百安居四招“翻牌”欧倍德：1＋1≥3？
[提要] : 卫哲认为，百安居和欧倍德要创造一个新的百安居：“就是欧倍德的供应商和百安居的供应商共同构成一个新的商品和采购体系。我们会保留欧倍德很多高标准的经营方法......
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9月17日，原欧倍德上海普陀店。橙色依旧，但“OBI”标志被百安居醒目的“B＆Q”所替代。这天，上海4家欧倍德门店正式更名为百安居。而此前，杭州、青岛、南京的4家欧倍德店业已翻牌。
百安居中国区总裁卫哲同员工们身着统一工作服，不同的是，他胸前的围裙上密密麻麻别满了各式B＆Q标志的徽章。“每开一家新店，我就会别一枚这家店的徽章上去。”卫哲向记者介绍，现在，他围裙上又将增添四枚新章。
在全球建材零售业界，百安居和欧倍德分列第三、第四位；此前，百安居在中国有门店23家，位居中国建材市场第一，欧倍德则是13家，为中国市场中外资品牌第二名。两个月前百安居对欧倍德的收购包括人员、存货及其在中国所有的权利和义务。业内人士认为，由于两家公司此前激烈的竞争关系以及在文化理念方面的巨大差异，百安居对于原欧倍德的整合将充满挑战，关系到合并最终能否真正成功。
在收购欧倍德后，百安居母公司翠丰集团首席执行官马杰瑞曾表示，并不想把欧倍德变成百安居，但是话音甫定，欧倍德全部退出中国市场正在被定格为历史。
欧倍德“谢幕”
“毕竟经历了欧倍德在中国的从无到有，看着它消失，感情比较复杂。”陈意说。作为现百安居普陀店的店长，陈意在欧倍德工作了4年，并曾执掌过原欧倍德这家门店。
2004年，欧倍德发生人事震荡，一批本土员工相继离开，陈意也是其中之一。
但陈意仍关注着欧倍德的动向，在得知被百安居收购的消息后，他很惊讶：“这是国内仅有的两家外资大型建材超市，规模与进入中国的时间都相近，没想到收购来得这么突然。”
一年后，当一度转行的陈意再次回到建材零售领域并加盟百安居时，欧倍德已经被收入百安居囊中。他先担任百安居徐汇店店长一职，2个月后，因为对原欧倍德业务的熟悉，被调任为普陀店的店长。
“过去，我们希望去引导顾客的消费行为，而现在百安居的原则是，顾客需要什么，我们就满足什么。”陈意认为，欧倍德的超前性也正是它不敌百安居的缘故。
在陈意看来，家装和团购业务很能体现出两家公司的不同：“百安居非常重视家装这块。其实欧倍德过去也有这个业务，但不大。现在家装被独立出来，成立装潢中心，并由区域的家装部门负责，不再由门店管理。”目前，整合后的门店内装潢中心占据了100多平米的显赫位置。
而团购也从欧倍德的坐商向百安居的行销发展，“这要求我们走出去，更主动”。
现在，每个门店都有原百安居的副店长或部门经理进入，对原欧倍德人员进行培训。这包括新的企业文化、组织结构和运作模式等方面的学习。
尽管陈意认为自己店长一职并没有太大改变，但具体到某个做法和职权范围上仍然感受到了差异：“比如欧倍德赋予店长经营、人事方面的权力较大，而百安居提倡open policy。”
如果说百安居的成功很大程度上得益于推行“本土化”，一些原欧倍德高管认为德国企业严谨的风格也值得借鉴，原欧倍德在产品分类、流程制度和某些营运标准的细化方面就有独到之处。
“换衣服比较容易，要真正融入百安居需要时间。首先还是要适应新的公司要求。”陈意说。
百安居四招“翻牌”
从“欧倍德”翻牌到“百安居”，对于被喻为跨国公司中最年轻总裁的卫哲而言，是一件充满挑战性的事情。在百安居的时间表上，从7月1日法律上完成对欧倍德收购后的90天，是整合第一阶段，“至关重要”的第一步就是“人”。
“收购后我们做的第一件事就是吃饭，找一切借口吃饭，和他们管理层聊天。”7月，卫哲写了一封1000多字的公开信给原欧倍德全体员工，努力表达这样的希望，即所有的管理团队和员工都能留下来。
两个多月后，人员整合初见成效：原欧倍德的3个区域总经理和所有13个门店总经理均留任百安居。
责任编辑：思敏