刘军：借力中国全球复制“黄金供应链”
[提要] : 作为中国最成功的企业之一，联想始终是公众关注的焦点，特别是在收购了IBM PC业务一年后。联想的未来发展不仅关乎联想自身的命运，对于整个中国企业，特别是那些......
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对联想集团首席运营官刘军而言，过去一年是自己在联想职业生涯中最刻骨铭心的一年。作为主管全球供应链业务的高级副总裁，他一直奔波全球各地，忙碌时，睡觉时间不足4个小时，将全球供应链业务打造成新联想最核心竞争力业务是他的理想所在。
在联想收购了IBMPC业务后，其原来的供应链系统也完整地进入了新联想。据刘军介绍，新联想目前已经具备了在全球市场对客户进行交互的能力，北京也被定为新联想供应链的总部，未来时间他将更多的在此工作。
经过多半年的整合，目前该业务在全球有10个制造工厂，约有9000个员工，PC年产超过1200万台。“我们越深入了解国际的业务，就越有信心，在中国积累运营经验实际上完全可以复制到全球。”刘军笑言。
建全球“黄金供应链”体系
问 ：目前联想的全球供应链系统是什么样的情况？针对区域客户都有哪些设计？
刘军：联想的生产线、联想的供应链的设计完全可以兼顾大型客户和中小企业。举例说，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，他都可以用最有效的方式得到。我们有两类生产线，一类是所谓的“大流水线”一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定。另外一类是单元式生产线，一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配制，它适合小批量、多品种的生产。
我们针对区域的客户有最短的供应链设计。尤其在中国，联想端到端的供应链没有一个竞争者可以相比。我们所有的供应链的KPI都是领先于竞争对手，端到端供应链的成本，联想只有1.4％，大大的高于我们所有的竞争对手，为联想贡献了很强的利润。
问：购并后完成，联想和原来IBM PCD的供应链系统如何整合？时间上如何安排？
刘军：在过去一年，我们希望能够稳定我们的供应链，提升我们供应链的KPI。在不影响每天经营的情况下平稳的过渡，这点是非常难的，所以一定要确定非常平稳的组织变化。其次，要设计新的战略蓝图，如系统怎么搭建、流程怎么搭建，新的供应链网络怎么设计，并利用一些短期见效的动作来改善我们的业绩。再者，我们希望实施新的供应链的网络设计在全球范围内实现，把中国的供应链拓展到全球去。 问：在全球建立我们“黄金供应链”的体系的想法能否详细介绍一下。
刘军：主要是优化全球网络设施。利用中国这个强有力的生产领域，来制造全球的领先的笔记本电脑。笔记本因为体积小，完全可以用空运的方式送达到任何一个地点。也可利用中国非常低的生产制造成本，我相信这一点没有人可以和联想比成本。台式机产品要求在客户就近的配置，我们的策略就是在世界各地建立我们的重点市场，加大台式机的组装能力。这样无论在经营风险还是供应链的成本考虑上，都是最优化的设计，我们称之为“黄金供应链”。联想今年的计划是在印度建立联想的黄金供应链，并同时建三个PC集散中心，实现完全是市场驱动的供应链体系。
问：你说的供应商原来是不是都集中在美国？
刘军：对，过去IBM的采购，物料计划的系统主要是在美国，包括在欧洲地区也有，实际这不是最有效的组合，因为大部分的供应商都转到中国来了，我们把中国为主的供应商保留在中国，当然我们也会保留一些像CPU的采购，毕竟供应商本身就在美国。
我们的业务模式独一无二
问：你们在做供应链系统的时候有没有比较中意的、参照的其他企业的供应链系统？
刘军：现在完全没有。我们曾经在建立联想中国供应链体系的时候很好地学习了戴尔。大概是2001年到2003年时候，现在新联想供应链的水平应该是完全超过我们的竞争对手。而且我们的供应链系统支持创新，不是基于标准化的产品去设计的。我们的供应链吞吐能力很强，可以同时管理上百万种物料。如今，我们和它已经完全不同，现在我们供应链支持的是双模式，我们对于单台的生产的效率高，对于大批量的生产效率有显著提升。
责任编辑：刘小水