难得一个“惠普之道”
[提要] : 缔造真正沁入骨髓的企业文化，关键何在？持久实现人性化管理，要害何在？当一种文化终于落地开花之后，谁来捍卫？《笑着离开惠普》从感性与理性两方面相得益彰，......
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几年来，知名外企的离职经理人提笔著书并不鲜见。
但惟有这一本，令我震撼。
虽然我与作者高建华是熟识的老朋友，也了解他作为惠普元老对“惠普之道”的真挚感情，但当我捧读此书时，却仍然不得不这样感慨。
文化贵在于“信”！
我用震撼这个词，绝非耸人听闻。在现实里，一个组织的文化，如果能从行为层面基本杜绝员工做“大坏事”，已属难能可贵。但能像“惠普之道”这样如此感性同时又如此理性地沁入一个下属分支机构员工的骨髓，乃至烙印一生、留恋一生，那是非常了不起的！
我这里提一个生活细节可堪佐证，那就是高建华的电子信箱。当我们普通人一般在@前面都是罗列拼音和数字时，他却在自己的名字后面加上了“－hp”。没有人要求他这样做，他也不能从中获得什么利益，但是我相信所有朋友都能理解：如果一个组织，能做到让员工离职之后，还能把组织的名称自觉自愿地长久设置在自己的信箱地址里，和自己的名字一起相生相伴，那这个组织该是多么伟大！这个组织的领导人该是多么幸福！
不止如此，我采访过高建华几次，印象最深的，就是每当他回忆起老惠普的气氛时，脸上那种如数家珍的兴奋，那种无限留恋的真挚，以及……那种时过境迁的遗憾，甚至几分愤懑……而每当他提到两位老创业者，不夸张地说，我会有一种错觉，好像他在回忆自己的父亲。
那么，是什么能使一名中国员工如此发自内心地推崇源自美国的“惠普之道”？要探讨这个答案，我想首先提出一个命题：天下最难得的一个字是什么？也许有人会说是“度”。有道理，但我不能苟同。因为它只是最“难”的，但不是最“难得”的。
最难得的，是“信”。
一个人，一个思想，一个组织，能让人“信”，其实是最基本的，但又恰恰是最难得的。这一个字里，包含了“认知”、“认同”、“执行”、“传播”乃至“捍卫”。我们常说“千金难买一个愿意”，而“愿意”的前提，恰恰是发自内心的笃信！ 我们做企业文化，最根本的就应该围绕“信”来不断实践，从而使员工发自内心地相信你的文化！而惠普，特别是老惠普，这方面不仅令人敬佩，甚至让人心向往之！而惠普的“信”，则是以员工进入惠普获得信任为起点，又以员工离开惠普报之以信任为终点。
那么，如何能够建立“信”呢？我始终认为：要让大家信，就要让大家“服”，而要让大家“服”，老板就要首先表现出“诚”！而惠普两位创始人，以及大批老惠普的管理者（书中多有列举），用渗透巨细的事实，用逆顺不变的原则，有力地诠释了这一点。
笑容背后的严厉！
这本书留给读者最突出的一个印象，恐怕就是老惠普的人性化管理。但是我相信大家阅读时并不会觉得作者是梦想桃花源的陶渊明，而是非常切实的。这除了因为书中详细介绍了老惠普如何在制度上与实践中给予充分的保障与引导之外，还在于支撑贯穿本书的笑容与温馨的基础，也是支撑“信”字的基础，恰恰是一个很冷酷但却很重要的单词，那就是“开除”！
本书在阐述人本理念的保障时，多次出现了这个词。为什么？我相信：没有严厉的惩罚制度的执行，人性化管理就是一厢情愿的梦话，就一定会被人性中天然存在的“恶”冲得千疮百孔。
这说来容易。但在我们现实中，最终因为文化与价值观，却不是因为业绩而被开除的，又有多少呢？或说，又有多少组织能在作这个决策时从不妥协，从不选择大事化小、文过饰非呢？
我想更致命的，还不在于不果断而纵容了恶势力的存在，而在于它使得管理者在自知手软之后，在管理中也选择不再信任员工！换句话说，是用事前的不信任，来换取规避事后严惩员工的尴尬。于是结果，一方面“恶”被纵容，另一方面“善”被扼杀；于是最终，整个组织死水一潭，得过且过。
所以，当我们大力提倡人性化管理的同时，不要忘记当员工触碰了企业文化的信任底线时，万不可姑息。有了“严”，“慈”才能长久。这也是我从这本书中学到的一点。
责任编辑：刘小水