中国石化“品牌整合”行动
| 来顶一下 |
品牌整合的成果很难当时显现，因此，当大家对此评头论足的时候，我们选择了沉默，但却自此开始了对中石化的关注及近距离接触。一年后，中石化2004年年报出笼，长城润滑油全年销售收入突破66亿元，同比增长17%。更重要的是，高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步提高。
当然，这并不是我们做这篇文章的主要原因，而是因为现在品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴，而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长城润滑油品牌整合案例”。
内耗大，品牌做“减法”
多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣，关键是企业如何结合自身的资源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势，选择适合自身发展需要的品牌战略。
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。
有一件事情充分让中石化认识到了多品牌运作的“痛苦”。２００３年伊拉克战争期间，《中央电视台》广告部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到长城品牌，但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪），选谁不选谁做广告都很为难，最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会，加大力度在央视投放广告，从而一跃变成润滑油行业的“黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性，为了有效地集中企业资源，做大做强品牌，就必须走品牌整合之路，集中优势资源打造强势品牌。
随后，“一坪”也并入了“长城”，形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化，于是中石化开始了艰难的选择：是重新创建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式：在小范围内先推出一个新品牌。但中石化发现，中国润滑油市场有上千个品牌，而且鱼龙混杂，对于一个新品牌而言，没有雄厚的资金支持和时间考验，品牌很难在消费者心中产生认知。在多次实验和调研后，中国石化感到新推一个品牌的压力太大，于是放弃了创建新品牌的战略。
先难后易的整合法则
品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简单，品牌整合是一个系统工程，有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题，品牌整合必须以产品整合、体系整合为基础，也不可能一蹴而就，需要有步骤、有计划的进行调整。
现在，品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴。例如三年前中国普天集团轰轰烈烈的品牌整合最终还是以失败告终，改革者不得不卸甲归田。
中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”，但他们能肯定的是“整合是需要一步一步进行的，应该先难后易”。首先是业务层面进行整合，然后是体系进行整合，最后才是品牌上的整合。