拯救珠海机场
[提要] : 经历了2005年客流量“负增长20%”的耻辱之后，来自香港的张李佳蕙决心要让这个沉疴累累的机场起死回生文/本刊记者 杨婧珠海的冬天依旧是郁郁葱葱，路两边婆娑的......
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张所说的专业并不仅是要有令人信服的运作管理经验，还要对整个市场环境的清晰了解——大到宏观政策，小到珠海市有几家票务代理公司，他们一天销售多少张票，这些票都卖给了哪家航空公司，珠海机场未来的潜在散客居多还是旅行团居多，预期的购买力多少……
张李佳蕙的作法似乎并无出奇之处——先推销珠海市场，后推荐机场，但却颇有成效。2006年10月底，东航和海航恢复执行每天1班的上海-珠海和北京-珠海的航班。11月初，厦门航空加密厦门-珠海-海口的航班，从每周4班增加到每周7班。2007年初，国航也将增开北京-珠海的航班。
这时，张李佳蕙开始盘算如何同珠航一起齐心协力做大珠海的市场。虽然2006年4月份她曾经与珠航的高管有过沟通，但是当时的目的是为扫清障碍，解决矛盾。这一次，张提出在机场和航空公司之间建立一个密切联系的联络机制，用以推动市场的营销进程。
“引进新的航空公司必然会对原来的航空公司带来冲击，但是，如果原来的市场是个‘小饼’，珠航有八成多、九成多的市场份额。现在大家一起把饼做大，那珠航也许只拥有50%的市场就与以前持平了。”张说。
张李佳蕙强调，珠海机场首先是珠海人的机场，如何将每年流失的80万人次的本地客源留在珠海是我们现阶段工作的重点。她说，光吸引航空公司增开航班航线是不够的。她告诉记者，在未来将重点引进第2家、第3家航空公司在珠海机场设立基地或分公司；同时补贴汽车运输公司增加从市区到珠海机场往返的专线巴士等等。
到2006年12月28日，珠海机场共完成旅客吞吐量79.2万人次，比2005年同期增加了23%。就连珠海机场对面的阳光机场酒店都热闹起来了，过去这家酒店极度萧条、几易其主，甚至曾经有过持续日入住“零蛋”的记录，现在，阳光机场酒店的月平均入住率已经由原来的5%升到15%。
“市场化”移植
张李佳蕙试图将香港机管的“流程管理、危机管理和体验管理”移植到珠海机场。
流程管理包括市场调查、市场拓展和资源整合。它的源头是数据的专业、科学和细化。比如说，在零售业招商过程中，机场除了提供大量的宏观数据分析之外，还要向未来的业主提供航空旅客男女比例和年龄结构。
张东升表示，受到流程管理的影响，现在公司召开董事会，投影仪上显示的是截至到最近一天的3大运营指标——飞机起降次数、旅客吞吐量和货邮吞吐量，而在过去，也许只提供月指标，周指标。
危机管理做到最好就是“零危机管理”，要居安思危。张李佳蕙解释，在情、理、法三方面，我们比较注重这样的顺序——法、理、情。凡是有法规的必须遵守法规，凡是执行不到位，是没有情面可讲的。
体验管理则遵从这样的方程式：高效的基础设施＋优质的服务=体验管理。张李佳蕙认为，中国民用机场其基础设施已逐步与国际先进水平接轨，而在“优质服务”方面仍然有提升的空间。提升这个空间的法宝就是“体验管理”：机场必须为旅客缔造舒适的感觉， 用心去为旅客、货主提供优质的服务，用心去为旅客、货主构建无缝的、无障碍的海陆空联运枢纽，使旅客在每一个细节上都能感受到舒适，享受独特的经历和愉快的体验。
珠港管理公司成立后，张李佳蕙将组织架构向经营主体转变。比如原来机场集团的办公室、党委宣传部两个部门合并成公共事务及传讯部。同时，每个部门的设置也考虑到与香港机管局相关机构的对接。
为了保障从机场集团到托管公司的平稳过渡，张和她的团队制定了过渡期员工新的薪酬考核制度。在半年内，所有员工的福利待遇水平不变。半年之后，无论是正式员工、合同工还是临时工的身份一律都变成合同工，根据业绩表现同工同酬，并按市场标准向上调整薪资。
责任编辑：刘小水