2006，跨国公司十大在华危机事件

　　案例点评：媒体报道发出4、5天以后才有官方声明，而且声明比较简单，就是指责媒体报道失实，这违背了危机管理过程中态度端正、承担责任的原则。从这一点来说。富士康血汗工厂危机事件中，一开始就是败笔。

 

　　"富士康"开局强势，姿态坚决，敢于屡屡触犯危机公关禁区，一开始就将权威部门和公众中立化，孤立对方从而把事件控制在自己手中。富士康是有备而来的，对事件的进程进行精心安排和周密设计。

 

　　富士康在碰到如此危机之后，应该如何处理呢？笔者建议，首先，要端正态度，感谢媒体的舆论监督，而不能搞对立；另外，聘请专业的公关公司进行合作，多发掘企业的闪光点，转移视线，提升企业形象。再次聘请行业协会、劳工协会等进行监督，由权威的、有公信力的政府或协会，或者是合作伙伴，为公众做解释和说明。

 

　　案例评估：

　　评估因素（5P模型）

　　评价得分

　　端正态度 （Perception）

　　★☆☆☆☆

　　防范发生 （Prevention）

　　★☆☆☆☆

　　时刻准备 （Preparation）

　　☆☆☆☆☆

　　积极参与 （Participation）

　　★★☆☆☆

　　危中找机 （Progression）

　　☆☆☆☆☆

　　综合评价

　　16分

 

 

　　案例描述：2006年初，来自英国的媒体消息称，一台戴尔笔记本电脑突然爆炸起火，所幸并未有人员伤亡。消息在媒体、消费者中引起了巨大的反响。戴尔陷入了“质量门”危机漩涡中。而且随后戴尔笔记本又发生了四次爆炸事件。

 

　　稍早时候，因出售的笔记本芯片与广告不符，戴尔公司在多个国家成了被告，被称为戴尔“换芯门”事件。2006年8月，消费者发现戴尔中国网站标错了一款服务器的售价，有不少网友对这款标错价格的机器下了订单。但戴尔公司最后却不愿按网上报价兑现承诺。

 

　　“换芯门”、“电池门”、“报价门”等一系列事件还没有圆满收场，戴尔再次遭遇了高层“跳槽门”。

 

　　案例点评：与戴尔相反，IBM中国网站也曾将价值约2000元的COMBO刻录机误标为1元。IBM公司发现后马上纠正了这个错误，并发表声明，承诺将按1元的售价履行已经下单的订购。尽管IBM因此损失了数百万元，但IBM兑现承诺不仅没有使自己陷入困境，同时为自己公司赢得了更好的美誉度，变坏事为好事。从这个角度来看，我们发现DELL在报价门事件上处理的不当。客户曾经是"戴尔之道"的核心。20多年前，弱小的戴尔依赖对顾客的谦卑找到核心竞争力。现在，庞大的戴尔越来越傲慢，却少了那种最原始的对客户的谦卑。

 

　　"体验"也是戴尔的发家武器，但是在庞大的供应链的压榨下，顾客体验被缩到了最小。在中国，戴尔最成功的直销模式正遇到挑战，这不仅是因为戴尔的业绩表现正在受到周遭不利市场环境的挤压，最重要的是，戴尔在面对某些市场危机时，所表现出来的处理方式正在反过来侵蚀这种模式的基础。

 

　　案例评估：

　　评估因素（5P模型）

　　评价得分

　　端正态度 （Perception）

　　★★☆☆☆

　　防范发生 （Prevention）

　　★☆☆☆☆

　　时刻准备 （Preparation）

　　★★☆☆☆

　　积极参与 （Participation）

　　★★★★☆

　　危中找机 （Progression）

　　★☆☆☆☆

　　综合评价

　　40分

 

 

　　案例描述：2006年1月20日，《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机--“芝华士风波”拉开序幕。

 

　　一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。

 

　　1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，众多高层人物到场接受记者询问。