沃尔玛危机：太看重其美国式文化
[提要] : 2005年5月22日，沃尔玛在韩国首都首尔宣布，其韩国分店将作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。 无独有偶。2005年8月初，开张不过几天......
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按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。截至到2005年底，沃尔玛在中国才不过设立两家配送中心、55家分店，而且分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应受到了制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现缺货现象就不足为怪了。加上政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛只得跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
尴尬二：与供货商关系不畅。与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。但在中国，沃尔玛与供货商的摩擦一直不断。对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻，即使比约定时间迟一小时，也要重新排队，再次重新配送，增加了供货商的成本。同时让供货商们难以接受的是，商品价格全由沃尔玛来确定，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担，自己包赚不赔。
在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。但在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”难怪上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。
因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。
尴尬三：低价不低。在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。在中国，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。
尴尬四：会员店遇冷。沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。
尴尬五：公关失策。张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。
20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。
沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。
在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。
责任编辑：思敏