大工业园人才培养的协同效应

[提要] :   很多企业都在培养人，伟创力的独到之处关键是跨越培养体系本身所带来的效应，跨到如何吸引人才、培养人才和留住人才的理念上。从2001年的7家公司、8000名员工发展......

很多企业都在培养人，伟创力的独到之处关键是跨越培养体系本身所带来的效应，跨到如何吸引人才、培养人才和留住人才的理念上。

从2001年的7家公司、8000名员工发展到如今的12家公司、27000名员工，位于珠海西部的伟创力斗门工业园逐步成长为伟创力在全球最大的工业园。作为人力资源及行政总监和伟创力学院院长的王季丁在这4年中打造出一套以胜任力为导向的人才培养模式，并进而发展成伟创力斗门工业园的人力资源管理体系。

对此，王季丁说：“关键是我们跨出培养体系本身所带来的效应，跨到如何吸引人才、培养人才和留住人才的理念上。留住人才有两个含义：留住人；留住他们的精华。”

落实体现在三方面：一是观念，把培训作为一种拉动、而不是推动，不能逼着员工去学；二是执行过程，落实全部细节，体系本身在执行中要不断修正；三是要有结果，培训结果一定要与业务的提高紧密结合在一起，获得良好的投入产出比。其特点是：挖掘真实的培训需求、有效的跟踪机制、注重培训结果。

内外压力催生培训需求

王季丁2001年加入伟创力时正是公司业务快速发展的时期，对人才的要求不单是量、更是质上的要求，其中80%是对一线人员的要求。“那时我就发现，各个部门之间是相对的自我管理。”王季丁回忆说，“但像我们这样的企业需要员工是多面手。”伟创力是接单生产，有的产品线生命周期非常短，同时又经常有新产品线的介入，业务特点是技术更新快、生产波动大，对人才的技能层次要求极深。因而，王季丁意识到园区需要创造一个统一、协同的培训体系，打造业务发展所需要的人才。

同时，在中国EMS电子制造服务行业里很难找到现成的、专业的而又适合公司需求的工程技术人员；伟创力的地理位置也使其很难招聘到足够的专业工程技术人员；竞争对手的竞争性越来越强，并不停地在加大挖掘伟创力关键成员的力度，尤其特别集中在工程技术人员上。王季丁在内外部的双重压力下创办起以胜任力模型为基础的人才培养系统，并相应地创办了伟创力学院。

伟创力在胜任力模式的指导下，将员工的技能分为技术技能与管理技能两大类，对不同岗位，不同的技能，均有技能表对其进行详细的描述，伟创力学院为斗门工业园内的所有公司提供管理技能的统一培训，技术技能则由各公司按照园区的总体体系和统一管理的政策，由各个工程部门自行操作，园区的总体体系包含相应的奖励和惩罚措施。

这套培训系统要求根据员工产出去衡量其培训结果，并将员工的培训效果与中层管理人员的绩效挂钩。员工的产出是根据完全量化的指标，如产量、质量、成本、安全等，目标非常明确。初期，来自于中层经理的抵触情绪较大，于是，公司为中层提供了充分的沟通和培训，并在培训之后进行考核。“一次考不过再给机会培训，再一次考核不过真的要请你走人了。” 王季丁说。

以自然工作组为人才培养载体

以胜任力为导向的培训体系在伟创力斗门工业园的实施最早是通过NWG(Nature Work Group，自然工作组)的推广展开的，灵感来源于一家美国公司，在这家公司里，每天大家聚集在一起工作，自然而然，工作的上游和下游员工会形成一个接触频繁的小组。既然他们每天都在一起工作，于是公司也不把他们分开，通过规范的方式让他们集中在一起进行培训和考核。王季丁在伟创力设立的NWG是由一组同一工作区域的员工组成（比如组装部、品质管理部、库存部的员工就可以形成一个NWG），NWG要求各成员掌握一系列工作关键技能。新员工进入企业后，通过入职培训，考核后，就被分到各个NWG小组，小组中的资深成员、组长立即开始担当这些新进员工的技能教练。

NWG对于小组管理者以及资深员工的考核还包括其小组成员整体技能的提升。小组管理者除了需要提升个人技能之外，还需要协助小组其他成员提升技能，“他们就像坐在一条船上的人。”王季丁形象地比喻。员工被逼着去学习的积极性不会高，而通过NWG，很多量化的指标，都显示为一个组总体的目标，只要小组一起努力，创造优异的产出，整个NWG都会得到奖励。

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责任编辑：思敏

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