“从将军到奴才”的用人之误
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1、 如何在代理阶段做好鉴别工作？
2、 做好鉴别之后如何进行引导？
孙总笑笑说：“当然任何一个管理的方法都是需要一个系统的支持，任何问题的存在也不是单一的。在这个模型刚设计出来进行论证的时候，很多人都提出了这两个问题，解决好这两个问题确实是整个模型运用的关键点。在刚开始执行的时候确实发现分公司领导没有很好的人才意识，所以变成走形势，后来经过反复培训之后，由我直接牵头负责项目落实情况的考核，公司有每一个销售人员的业绩统计信息，在季度的多项考评中都合格的将被系统筛选出来，三个季度审核一次，对于表现好的纳入公司‘精英训练营’接收系统的培训，然后给予挂职管理的机会。在这个期间因为每次都是几个人同时竞争所以都会拿出看家本领，这个阶段不仅能看出一个人的能力倾向更加能看出一个人在竞争中的素质体现。”现在来谈谈第二个问题，关于这个问题我举一个例子给大家听。06年从二月份实施这个管理办法开始，到了八月底经过考核后有业务人员小余和小周在脱颖而出，而且两个人同属于江苏分公司，于是让小余负责苏北配备三个业务经理，小周负责苏南区域配备三个业务经理，在两个月之后发现小周的团队非常的活跃业绩完成也不错，而小余的团队确实各自为政，诸多抱怨，我要求江苏分公司总经理重点根据小余，首先是鼓励并给予指导，两个月之后跟小余的团队成员交流情况并没有得到任何改善，都反应小余的业务能力确实不错也很辛苦，但就是让大家觉得不开心，在与小余沟通的过程中他也对团队成员流露出了不满意，转而跟他沟通业务的事情发现他恢复了往日的风采。“不想当将军的士兵不是好士兵”要想让小余自动放弃作为管理者的道路肯定是比较困难的，这个时候分公司总经理需要制造压力因势利导让其选择走专业路线，比如当时江苏分公司的宋总经理在发现小余暂时还不具备管理能力的时候，隔三差五找小余谈心核心都围绕在他管理不力造成的问题，在第五次谈话的时候小余终于忍不住说“我不管了，还是让我只做业务吧！”这算是成功实现了分级发展，但核心的是公司体系必须支持专业路线和管理路线的薪酬差异不大。
听了孙总这些话，在座的人都有发出了“听君一席话胜读十年书”的感慨。当我表示要把这个案例写出来的时候，孙总表示很乐意，希望能给更多的管理者一些启示。
侯定文老师简介，多年一线市场经验和专业培训经验。历任某大型家电企业区域经理、传播经理、营销培训师和培训中心经理等职务，创建了有效的培训管理体系和实战课程体系，是最早在企业内部建立专业培训队伍的人。现任佛山市孜孜管理顾问公司首席顾问。《销售与市场》、《电器》、《博睿管理在线》、《中国营销传播网》、《智网》、《商战名家》等多家专业杂志和网站的专栏作者。在业内开创性推出营销人员“营销精英特训营”以全体验式教学为主，有效实现了培训效果的量化评估。足迹遍及中国每一个省会城市和上千县镇市场，历经多年的“先扎根市场，再开发教材，而后进行培训”的道路，自主研发了实战经典课程：《三四级市场攻坚战》、《终端巷战》、《导购冠军是如何炼成的？》、《营销培训的效益化道路》。主编的《导购采风》、《营销视窗》、《营销人学习手册》、《营销人实战手册》等营销实务培训教材，拥有良好口碑。对如何将营销实践嫁接于培训从而锻造营销铁军有深入研究，对终端管理有系统的实践办法。专栏及课程资料地址：专栏：http://www.emkt.com.cn/column/hdw/ http://www.qyjz.net/Videos/Lecture_personal.asp?id=1299，电子邮件：hdw725@sohu.com，msn:hdw618@hotmail.com