MNCs要不要“本土化”
| 来顶一下 |
9月11日夜，北京香格里拉酒店后花园内，月光如水，树影婆娑。
张书恒——这位３个月前离职的前Oracle（中文名：甲骨文）中国区总经理正和记者聊着他即将完成的EMBA论文和下一步动向。在此之前，他已经在这个公司工作了14年之久。突然，他的手机响起。短短几分钟的低声交谈结束后，张神情淡定地告诉记者：“Oracle中国刚刚结束了一个秘密会议，Soon Choo（陆纯初）下台了”。至此，历时一年之久的中国高层权争终以两败俱伤而结束。（详情参阅本刊8月号：《Oracle:本土化之殇》）翌日，有媒体刊出大幅报道标题称：“甲骨文中国十年团队一朝散尽”。
不幸的遭遇有时也会惊人的相似。就像一年前的伊莱克斯和微软一样，全球“五大”咨询之一的凯捷、欧洲第一的家居建材供应商欧倍德、工业自动化巨头霍尼韦尔，甚至某些号称“本土化榜样”的跨国公司，也纷纷陷入了过度“本土化”的恐慌与混乱之中。
故事的情节几乎如出一辙：全球董事长CEO莅临中国，感受到了巨大变化；接着，亚太区或者大中国区总部受命迁移上海，组织架构大调整；习惯了自己作决定的中国区总裁不得不事事向上汇报，终于拂袖而去，新上任者一边收拾前任亲信，一边坚决贯彻高层意图；最后业绩下滑，客户抱怨，骨干流失；公司不得不再次寻找替罪羊。
矛盾的突出是因为中国市场地位的急剧提高。过去的中国区总裁是一个“封疆大吏”，现在要摇身变成全球企业矩阵领导中一个很重要的部分。假如说从前跨国公司抱着试探的心态进入中国市场，入乡随俗，只是需要把企业从零做到一定规模，建立合资企业，或者兼并一个国企进行改造，那时候的中国区领导者可以是非常有决断性、竞争性和创造性，甚至拥有某些企业家身上的素质。
今天如果这个跨国公司亚太区的总部已经搬来中国，你管的已经是一个全球性生产基地，或者数一数二的消费市场，甚至全球研发中心之一，中国区的业绩好坏将会直接影响下一季度的财报，作为中国区总裁的任务就不仅是把具体的事情做好，还要加强与总部之间的联系，与全球各个部门的配合，考虑亚洲其他地区的文化意识和市场特点，在总部面前对中国市场的优势和缺点做一个详尽的分析，然后把资源尽量吸引到中国来，将中国融入全球战略的全局中。
执拗的张书恒发誓要在新的位置上证明自己，“我现在谈的都是跨国公司，首先一个条件就是要能独立管理这个公司，要当就当中国区的一把手。”但他过去的合作伙伴兼朋友毕博咨询全球高级副总裁黄辉却请记者转达劝告：“老板越来越不好当了，所以你劝他千万不要当总裁，当总裁更不好当。”
因为环境已经发生了变化。在频繁曝光的人事恩怨和公司政治的背后，凸现的是跨国公司将中国区纳入全球战略“一体化控制”与本土经理人努力保持“自治灵活性”之间的长期博弈。这是一对永恒的矛盾，稍有不慎就将变成一损俱损的零和游戏。问题在于，如何打破这个循环的怪圈？
战略管理大师Prahaland，C.K在.其名著《跨国公司使命》（The Multinational Mission）一书的副题已经给出了出路：“寻求经营当地化与全球一体化之均衡（Balancing Local Demands and Global Vision）”。
显然，不是每个选手都能在平衡木上轻松自如，事实已经证明，仅通过人事洗牌和权力更迭，并不能真正带来稳定和效率。Prahaland，C.K.的建议是：“要进行积极的战略变化，必须从各管理层关键管理人员的思维方式入手而不是从权力结构入手。”
休克疗法
今年上半年，整个中国零售行业最热门的话题不是沃尔玛Vs家乐福，而是来自德国的欧倍德（OBI）“地震”。
首先是3月5日，这家全球第四，欧洲第一的建材超市公司在其德国总部网站上突然发出通知，称其全球执委会成员中国区总裁李凤江从即日起离开欧倍德公司，同时，欧倍德公司创始人及董事长曼弗雷德·毛斯（Manfred Maus）之子马格斯·毛斯（Markus Maus）连升三级，至欧倍德中国总部担任COO一职，代行CEO职权。