企业业绩评价模式研究
[提要] : 一、引言企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自20世纪初杜邦公司运用......
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采用EVA的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，每年度的EVA改进目标一般5年左右确定1次，而不是1年谈判1次。随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整1次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。
总之，价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。但是，我们也不能忽视其不足的一面。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。
（三）平衡模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。许多研究者认为，非财务指标能够有效地解释企业实际运行结果与预算之间的偏差。比如，市场占有率和产品质量等非财务指标长期以来就被企业用于战略管理，因为它们可以有效地解释企业利润或销售收入的变动。此外，非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。因而，由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样，（1）适时地“感触”企业的“健康”状况；（2）精确地“定位”企业的“病处”；（3）正确地“预示”企业的发展趋势。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。财务指标说明了企业已采取的行动所产生的结果。顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器，对财务指标进行补充，而非替代。由于财务指标无法对业务流程适时跟踪评价，使战略规划与实施之间产生了巨大的差距。比如，代表企业竞争能力的无形资产无法用财务指标来反映，而稳定的客户群、强大的研发能力、快速的市场反应能力、高素质的管理人才等非财务指标，却可有效地反映出这种竞争能力。基于此，一些公司已经超越了将平衡计分卡视为业绩评价指标体系的最初看法，并发现了它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡通过说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习4个环节把企业的长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。具体如图1所示。
图1中：（1）说明远景就是将企业的远景转化为一套为所有高级管理者认可的业绩评价指标的过程。这个过程一般包括如下环节：根据远景确定企业的使命；通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标；明确实现战略目标的关键成功因素（KSF）；设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI）；形成业绩评价指标体系。
（2）沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并且使部门及个人目标保持与之一致。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系。传统上，激励机制都是与短期财务目标和指标相联系，容易造成各部门过度关注本部门目标而忽视企业战略目标的情况。因为非财务指标能够反映出那些关系到企业长远发展的关键成功因素，易于为各个部门及个人理解，所以它弥补了财务指标的不足，使沟通和联系过程更为容易。
责任编辑：二月