企业业绩评价模式研究
[提要] : 一、引言企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自20世纪初杜邦公司运用......
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（三）全面预算管理
实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算评价结果一个重要的应用领域就是激励机制。如果只有预算编制而没有预算控制，这只是一个开环的管理，无法保证企业目标的实现。因此，进行业绩评价是实施全面预算管理的题中之意。财务模式将全面预算管理作为重要的前提条件。但是，近年来，预算受到越来越多的批评。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，将预算目标作为业绩评价标准与激励机制相结合无助于企业目标的实现，甚至会在不同部门之间的讨价还价中影响企业整体目标的实现，这是实践中许多企业对预算批评的一个重要原因。经济增加值和平衡计分卡方法对预算都提出了批评，并且经济增加值明确提出以长期计划作为业绩评价标准。经济增加值和平衡计分卡都强调了非财务指标在业绩评价中的作用，不过前者没有将非财务指标作为评价指标，后者将非财务指标作为评价指标。但是传统的以财务指标为主的预算忽视了非财务指标的作用，没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生了冲突。因而，我们完全可以借鉴平衡计分卡的思路，在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用。从原理上来讲，全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。
（四）激励机制
业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果，两者共同促进企业战略目标的实现。激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。作为委托人的股东为了实现自身的目标（如股东财富最大化），必须针对代理人（经营者）建立激励机制。在激励机制中，必须要考虑如下几个问题：（1）哪些业绩指标能够衡量经营者的工作；（2）经营者的行为如何影响这些业绩指标；（3）业绩指标如何转化为个人报酬。
显然，这几个问题实质上就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。当经营者（或员工）追求这些业绩评价指标时，必然推动了企业目标的实现。因而，业绩评价系统的设计必须全面，否则，业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者（或员工）所忽略或轻视。平衡计分卡明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经营行为，促进企业的全面发展。因而，一个全面、明晰的业绩评价系统是建立激励机制的前提。当前，年薪制、股票期权、职工持股等激励措施已开始试点，之所以未能全面铺开，主要是这些激励方式所需要的前提条件尚未成熟，尚未形成科学的业绩评价体系就是其中之一。最近发生在美国公司中的财务丑闻也暴露了财务模式的不足。相比之下，平衡模式能更有效地将管理者和员工的个人薪酬与企业战略联系起来19。
五、小结
自从业绩评价这一问题提出之后，从理论研究和实际应用两个方面都取得了极大的进展。作为业绩评价领域中的重要历程碑，财务评价、经济增加值和平衡计分卡也是理论和实践相结合的产物。因而，业绩评价研究必须要密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。■
原载《管理世界》2004年第4期
责任编辑：二月