谁来继任下一任CEO？

[提要] :   科尔尼咨询公司董事会仅有首席执行官继任规划是不够的。我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。需要“继任战略”首席执行官的招聘和解......

科尔尼咨询公司



董事会仅有首席执行官继任规划是不够的。我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。



需要“继任战略”



首席执行官的招聘和解雇，对于董事会来说并不陌生。董事会定期作出的决策，有时是事前经过计划，有时则是临时作出的决定。



维旺迪环球公司（Vivendi Univesal）首席执行官梅西尔（Jean-Marie Messier）被证明对于公司而言弊大于利时，公司董事会撤销了他的职位。



在沃达丰，当Chris Gent先生宣布将于一年后退休时，董事会匆忙地着手选择继任人。

菲亚特的董事会在过去的两年内异常忙碌，先后雇佣了五位高级管理人员。



我们看更早些时候，1996年，当一架载着美国商务部代表团的飞机在巴尔干失事后，ABB和其它11家公司不得不仓促地更换管理人员。这是一次惨痛的教训。在事故所带来的悲痛和混乱中，这些公司不得不制定有效的继任计划并实施。


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此类突发事件对于任何规模的公司而言，都是致命一击。而事先制订好计划，就能够减少公司业务的波动。不过，根据公司治理调查的结果：约1/3的企业认为他们无须采取这一继任计划的制度。那就让我们看看最近发生的事件，2004年当麦当劳的首席执行官突然辞世后，数小时内，公司就任命了新的首席执行官，这给如何开展这一流程上了生动的一课。



今天的商业组织更为复杂，部分业务部门简直堪称富可敌国，需要很好的人员稳定来维持。这意味着董事会仅有首席执行官继任规划是不够的，我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。这样，董事会可以快速而自信地作出应对，确保组织内更为强大的管理层团队，也可以提升股东的价值。



“空降CEO”日益增多



20世纪80年代以前，从外部任命首席执行官十分罕见，并且往往被商界视为公司实力有限。到80年代，由于政府的市场自由化，不少地区发生了多起公司重组，各种并购活动十分活跃，这就逐步改变了人们对任命外部人员担任管理者的态度。在激烈的竞争环境里，人们接受了这一事实：从其他行业招募候选人往往更能够开展管理层变革。同时，研究生教育的普及和内部发展计划让商场精英们更宜于从一个行业转到另一个行业。因此，任命外部人员不再是实力较弱的象征。



近期研究表明：今天，人们已经可以用更平衡的观点看待内外之争了。《基业常青》等商业书籍总结道，管理有序的大型上市公司往往提拔内部人员担任首席执行官一职。然而，人们也承认，求助于外部人员通常是最佳选择。例如：一家公司如需进行激进的变革，往往不再从内部提拔首席执行官，因为内部人员往往拘泥于现有文化、战略和管理团队。



当然，关于外部和内部人员谁更适合高级管理人员职位，尚无定论。



董事会开始与外脑协作




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20世纪80年代标志着管理型资本主义的顶点。在这一时代，大公司的管理和治理过度倾向于高级管理人员的利益，而非股东利益。作为一支管理团队，董事会成员与首席执行官的关系过于缓和。新的首席执行官往往由即将退休的现任人员指定，这是促成董事会进行人员任命的主要驱动力。



从20世纪90年代起，到各种财务丑闻泛滥前，董事会越来越多参与到首席执行官的继任流程中，董事会开始直接承担这一职责。2001年安然倒闭前，美国公司治理调查表明：董事会成员已将首席执行官的继任视为一项重要的职责，如果玩忽职守将受到惩罚。



90年代，首席执行官的薪酬成为备受媒体关注的主题，也成为董事会关注的问题。在20世纪90年代经济鼎盛时期，美国首席执行官的平均薪资水平是普通工人的500倍。通过丰厚的薪资水平以吸引新的首席执行官。这对任命决策，以及作出决策的董事会带来了更大的压力，因为提供更高的薪资往往意味着对首席执行官的业绩期望更高。

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责任编辑：万理

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