空调业 渠道模式的竞争力指标

[提要] :   空调产品有别与电视和微波炉等易用型产品，对售前（卖点技术性强）、售中（安装服务及时、态度、质量）、售后（出了问题如何解决）服务的要求比较高。因此，除非......

空调产品有别与电视和微波炉等易用型产品，对售前（卖点技术性强）、售中（安装服务及时、态度、质量）、售后（出了问题如何解决）服务的要求比较高。因此，除非独立的售中和售后服务体系已经发展到相当强大的地步，自建渠道将一直存在下去，特别是质量稳定性不如外资品牌的国产空调企业。

　　渠道属于运营范畴的销售职能的一部分，包含几个要素，物流（运输、仓储和终端）、金流（资本、结算和支付）、人流（业绩计算和报酬支付），以及与渠道相关的是品牌范畴的3要素：广告、终端（展台和促销员）和服务。从厂商的角度看待渠道，其实就是研究对渠道采取什么样的组织（包含流程）方式，可以使品牌的鲜明度指标达到最大值。因此，渠道的竞争力指标=品牌的鲜明度/渠道组织效率（资金X人员X物资）。


　　海尔模式：强干末枝，渠道组织效率低，竞争力第2

　　在海尔模式中，百货店和零售店是其主要的分销力量，批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供更多的服务与支持，还保证零售商可以获得比美的模式更高的毛利率。

　　海尔模式中，批发商的分销权利有限，留给他们的利润也不多。在海尔有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过由于海尔空调的销量很大，而且价格十分稳定，因此批发商的利润还是可以保证的。

　　在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，零售商基本上依从于制造商。海尔公司还制定了严格的市场价格，对违反规定的批发或零售行为予以制止。在销售工作中，制造商也承担了绝大部分责任，零售商只要将较好的场地作为专柜提供给海尔公司使用就可以了。

　　在海尔与零售商的合作中，海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修；全套店面展示促销协助品（POP）；甚至全套样机；由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店；专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作，零售店中的种种财务手续都由海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

　　海尔模式的优点在于，能够更好的提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。　

　　海尔模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。
　

　　美的模式，二级体制，品牌渗透能力不足，竞争力第3


　　美的模式的主要特点表现为以批发商带动零售商。

　　在这种模式下，美的公司直接向批发商供货，批发商再向零售商供货。零售指导价由制造商制定，批发价格也要制造商负责协调，不过制造商并不一定能强制批发商遵守。

　　批发商负责分销。制造商负责促销。　　　　　　

　　美的空调各地分公司和办事处不能直接向零售商供货，但可以要求批发商向其报告零售商名单，和零售商建立直接联系；这样一方面可以了解其实际零售情况，还可以向零售商提供包括店面或展台装修，派促销员和提供相关的促销活动。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向客户回访确认后给予结算。

　　美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。　　


　　三．格力模式，用强势文化实现利益捆绑并突破二级体制，品牌渗透目的可达，并节约了渠道成本，竞争力第1

　　格力模式最大的特点在于成立销售公司，实现厂商股份合作制。

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责任编辑：思敏

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