是什么绑住了沃尔玛的翅膀

锁链之一：本土化的坚冰。
本土化可以说是每个外资企业来到中国以后面临的首要难题。中国开放二十几年来，有多少外资巨头就是被本土化的坚冰触礁搁浅，在花费几千万上亿美金后，还是不得不打道回府。比如日立东芝当年是响彻大江南北，但现在却很难在消费品市场上觅到日立的踪影，而东芝又重新跟在索尼和三星的后面奋起直追。虽然说外来的和尚好念经，但是如果你用的是外语念经，并且不去学本地方言，一直不能让信众听懂你在讲什么，那么你就是再有名，再有实力，也无法让多少人乖乖听你的训导。“如何做好本土化营销” 也是沃尔玛面临着同样的问题。而中国政府对零售业政策的影响更是一块无法避开的巨礁。

中国人由于深深的传统观念和自身条件，消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。如果沃尔玛照搬其在美国的那一套，就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。 而家乐福则在这方面就快了一步，它先于沃尔玛进入中国市场——早1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者，与经销商打交道的需要作了很好铺垫。它一进入大陆市场就能快速扩张，可以得益于在台湾练就的本土化营销本领。甚至首创了“家乐福模式” ──收进场费是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源，一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36％左右。家乐福还发明了“借鸡生蛋”，与供应商签订的合同一般为“60天结账”，大大节约了自有流动资金的占用成本。沃尔玛中国并不收取供应商的进场费，减少了一部分赢利，但也获得了美誉，2003年，被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

锁链之二：布局迷雾
96年沃尔玛与“深国投”合作，以深圳为中心开始了在中国的布局。至2003年近7年时间里，沃尔玛在中国先后开设26家店，形成四大板块。其中，以广东沿海附近城市为主线，在深圳密集设立了9家店，东莞1家，厦门2家，汕头1家，福州3家；在东北三省则蜻蜓点水地设了6家店：沈阳1家，哈尔滨1家，长春2家，大连2家；另一板块则跨越广西、贵州，在广东西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意图却让人揣摩不透，业内有人因此戏称之为“剑走偏锋”。如果在地图上把这些点连起来会出现一个圈，基本上是绕中国走一遭。好象是故意放弃了中国的腹地，对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛似乎是则敬而远之。。

这点也许与沃尔玛当年进军上海失利有关。因为从地域位置讲，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的战略要地，同时南方地区供应商大多规模较小，很难支撑其在全国市场的扩张。 其实1995年沃尔玛准备与正大集团旗下零售企业易初莲花合作，共同在上海开设第一家店—杨高店。在筹备了近一年，新店即将开业之际，沃尔玛却黯然从上海退出。此中原因参与各方都讳莫如深。