在传统终端抢占竞品市场的七种武器（二）
| 来顶一下 |
然而，给经销商的返利只能刺激经销商加大打款进货的力度，却不能加强分销商的出货量，分销商的量上不了始终是以后销量无法增长的一大隐患。而要使分销商多销我们的产品就得给他们一点甜头，返利就是其中的一种。
用返利向渠道商压货是为了更多的货款回笼，给商超返利基本上都是被逼无奈。于是为了完成公司的销售目标，我们拼命的游说渠道商进货，全然不管这种差距较大的返利却正是导致串货问题不能杜绝的根源之一。在我们泡制一个又一个“泡沫销量”的时候，把打造我们销售基础的基石——分销商全然抛在了脑后，忘记了分销商和经销商也一样是商人，唯利是图是他们的共同本性，他们也需要用返利等手段来刺激。不同的是压在经销商仓库里的只能叫库存或是泡沫销量，分销商卖给消费者的才能算是真正的销量。既然我们可以用钓鱼的方式来让经销商打款，那么我们也可以用同样的方式来让分销商出货。
那么，给分销商的返利又该怎么玩呢？
一、 因“店“制宜，君预取之必先予之
大家都知道，分销商的店铺里面会有好几种不同品牌的同类产品，分销商可以主推品牌A也可以主推品牌B。如果我们突破行规，首先给分销商返利的话，其效果是不言而喻的。而这个返利又该怎么给呢？是定销量一刀切还是因店而异呢？
通常的做法是按量定返利，谁销量大谁返利高。但在这个问题上，有一句话让我改变了一下返利政策的制定。这句话就是：“你想要什么你就得鼓励什么！”我们要的并不是逼着每个分销商都达到一致的最高销量，我们要的是让每个分销商在能力范围内产生最大限度的销量。因此，最后的返利政策是：同样20元/台的返利，A店要月销量达到50台才有，而B店只要月销量达到20台就有，若A店月销量只是达到20台，那他只能享受10元/台的返利。道理很简单，A店一个月随随便便都可以销到20台以上，而B店却要付出十分的努力才有可能销出20台，而付出同样的努力，A店完全可以销到50台以上。总之一句话，给分销商的返利并不是销量最大的那个得到的返利最高，而是能完成本店销售任务的得到的返利最高。
这种返利试验成功后，为了达到疏通销售渠道、让分销商多出货的目的，我们针对不同的分销商设定了不同的阶梯性返利，政策一推出便受到了广大分销商的欢迎，在很长的一段时间里，我们的销量都遥遥领先于对手。
二、 与时俱进玩返利，从分销商的心理着手
一天,业务员小李急匆匆的跑来向我诉苦，说分销商钱老板不给结款。理由是现在是淡季不可能达到该店的最高返利销量指标，要么就按最高返利给他要么就等下个月凑够了最高返利销量指标再结款。怎么办？为什么会这样？我们开始反思自己的返利政策。
出于简单操作的习惯，我们偏好于给客户一个固定的阶梯性销量返利目标，然后不管是淡季还是旺季都按这个标准执行，旺季是200台一月的任务，淡季照样是200台一月的任务。表面上这种操作方式简化了我们的操作流程，但实际上却抑制了返利政策的能动性。在旺季的时候分销商可以豪不费力的完成最高返利销量任务，返利的推动力并没有起到真正的作用；淡季的时候分销商拼命推也达不到最高返利销量目标，阶梯性返利的最高点只能让分销商可望而不可及，分销商既不甘于眼前利益受损又无法把销量搞上去，几次下来反而会产生一种被人玩弄于股掌之中的错觉。
感谢这位分销商给我们上了一堂精彩的营销实战课！很快，我们就更正了自己的返利政策，对每个分销商的阶梯性返利政策都进行了精耕细作的制定，把销量任务定在分销商基本能完成的量上加多几台，使返利政策更好的起到了推动客户销售的作用。
然而好景不长，一段时间后，对手们纷纷模仿我们的的营销策略。最气人的是他们每一个阶梯的返利都要高于我们，我们给某分销商每月定20台任务返20元，他们就每20台返25元，我们定30台任务返30元他们就返35元。第N次营销大战正式爆发！