又论资生堂开进千万家：福兮、祸兮？
[提要] : 前，资生堂中国投资有限公司与海信网络科技公司签署了关于双方在未来三年的战略合作协议，资生堂计划至2008年将在中国内地开设5000家化妆品专卖店，由海信提供超......
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资生堂与海信的第三次全面合作标志着进入中国25年之久的日本资生堂在中国内地的营销战略全面转变。日本资生堂创立于1872年，至今己有超过130年的历史，1981年开始在中国进行商业活动，1991年在中国设立了合资公司。25年来资生堂对中国市场的营销战略一贯采取高品质、高形象、高服务的“三高”策略；销售渠道上，资生堂化装品只进入一线城市的中心百货店专卖柜，目标市场主要针对1%-3%的女性人口。合资公司成立10余年来，资生堂在中国的销售收入以每年40％的速度递增，成为除美国外的全球第二大市场；2004年实现销售收入2亿美元，从这一点来看，资生堂“高端”路线在中国取得了巨大成功。
但随着资生堂在日本本土市场的日趋饱和，目前集团正将发展中心移向海外市场。根据数据资料显示，2004年资生堂在全球销售额为63亿美元，但中国市场的贡献还不足3％。同时，尽管中国高端化妆品市场利润比较丰厚，但是对于女性人口基数巨大、市场平均消费能力偏低的中国化妆品市场来说仅占4％，市场发展空间较小；此外，根据国家有关部门预测，到2010年中国化妆品市场将达到800亿元。从以上两点来看，资生堂全球市场扩张的关键在于能否再次提升中国市场占有率。按照计划，预计至2010年，资生堂在中国市场的销售额将占到其全球市场10％，即大约600亿日元，但目前资生堂高端产品在一线城市百货店专卖柜的销售收入占据了其在中国市场总销量的90％。而如何扩大其在中、低端化妆品市场的占有率就成为资生堂在中国市场成败的关键，化妆品专卖店应运而生，成为资生堂抢占中国二、三线城市市场份额的“秘密武器”。
然而资生堂化妆品专卖店究竟能否在这危急时刻，肩负这样沉重的历史使命而取得成功还是未知数。
在细说资生堂可能面临的挑战之前，我们首先需要明白什么是“资生堂化妆品专卖店”？
为了“弥补大城市大百货专柜对中小城市人群覆盖不足，而采取的一种自愿连锁专卖渠道建设”，即我们所谓的“资生堂化妆品专卖店”，它不同于传统意义上的专卖店；是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺、药店进行合作，在店内设立资生堂专柜销售产品的合作形式，其要求专柜产品陈列形式风格统一，进货渠道统一；但既不需要店面有统一的形象标志、也不要求只是销售资生堂产品。这种形式的“专卖店”优点是不言而喻的，方便企业进行二、三线城市扩张，将产品直接送到中、低层次消费者门口，同时降低了企业的渠道建设费用，但其可能面临的风险和挑战也是巨大的。
风险一：品牌低档化风险。品牌是连锁专卖店通过复制得以延续企业竞争力的前提，资生堂化妆品专卖店的实施正是基于资生堂已经在中国市场取得较大的品牌知名度。但其实施专卖店的目的却只是为了配合资生堂的品牌低档化策略，扩大对中、低端市场的占有率。该策略操作简单、营销成本低廉，短期内易给企业带来明显的收入，但可能给企业品牌带来的风险却要大的多。如果将高档品牌用于低档产品上，由于产品的质量、档次、消费群体等方面因素相差太多，引起原产品和新产品的冲击，损害品牌声誉。
品牌低档化最为经典的失败案例应该算是美国“派克”钢笔，其本身号称钢笔之王，属于高档产品。1982年，“派克”却展开对于低档钢笔市场的争夺，生产每支3美元的大众化钢笔，原来的消费者因为“派克”不能体现其使用者身份和地位的象征而拒绝使用，低档市场又因为竞争的激烈而以失败告终。反而让对手“克罗斯”乘虚而入，使得“派克”在高档笔市场占有率仅剩下17%。而如今资生堂化妆品专卖店面临的品牌低档化风险和当年“派克”钢笔有着惊人的相似之处。
风险二、管理体制混乱风险。传统专卖店由于采取统一的经营理念、统一的企业形象识别、统一的商品服务、统一的经营理念、统一的扩张渗透使得连锁经营企业在管理体制上具有标准化、专业化、简单化、独特化的四个特征。而资生堂专卖店却是通过与现有化妆品店铺建立专卖柜的形式进行合作，但对于店面设计、销售产品、服务水平、人员素质等方面都没有自主管理权力，容易引起管理体制的混乱。
责任编辑：思敏