“自有品牌”不要尴尬起航

 

    快速消费品是高频率消费的产品，具有随机购买、持续使用时间短、消费群体广泛的特性，品牌/产品对于消费的便利性要求很高，中国目前快速消费品销售通路种类多样并且复杂，品牌/产品要达到购买便利性的基本要求就必须完成大面积的分销网络，而目前生产厂家普遍存在无法完成生产、分销、销售、再销售这一流程，在销售、物流配送甚至终端管理上更倾向舍弃一定利润换取中间商的资源支持达到快速分销目的。可以说，快速消费品的三大特性及分销通路多样性决定了经销商这一独特的经济利益团体存在的必要性。

 

    对于快速消费品经销商来说，成长基础在于依附为上游品牌供应商提供分销服务产生的利润，随着快速消费品市场通路的变革，现代零售业态的快速兴起并成为快速消费品最为重要和最具发展潜力的分销通路，（AC尼尔森2004年的全国通路调研显示，在中国的城市和城镇分布了464万个进行快速消费品销售的网点。虽然其中大卖场和超市在门店数量上只占到总体的0.9%，但是销售额的占比却接近30％；网点数还在以每年超过40％比率快速增长。大型的外资零售商和内资零售商都在迅速扩大经营规模，向各个区域市场和不同等级的城市渗透），消费者终端购买的集中程度日趋高，使得生产厂家积极调整通路策略，厂家分销通路结构设计日益扁平化（由过去单一依附分销商通路模式改为直营和分销商共存的通路双重覆盖的经营模式），使得经销商生存空间面临着前所未有的挑战和挤压，在近十年的通路变革中，大部分的经销商由于不能适应变革而生意日渐惨淡逐渐退出市场，而小部分的经销商由于及时调整了经营模式（批发转型为直营、构建直营分销网络、进入其它相关的零售细分市场以及开发自有品牌）获得了生存和发展。

 

 

    大浪淘沙，适者生存这一自然界永恒的定律，在厂商、经销商、零售商这流通三者的博弈中，经销商这一独特的利益团体在夹缝中不断调整自己的战略和策略以适应流通体制的变革，在工作中笔者曾经与国内市场的很多城市经销商合作（尤其是国内大中型城市经销商）在长时间的合作过程对经销商进行深入了解和分析，发现对于快速消费品经销商来说，营业额3000万元、6000万元、1亿元及以上对于经销商代表着不同的意义

 

    首先，对于年销售额3000万元这类型的经销商，已经成长为一个初级的销售型公司，摆脱了原始积累阶段，具有一定的网络资源，但是经营还没有达到一定规模，此时战略的重点还是以扩大代理品牌数量，深挖通路资源，增加营业收入为核心的增长战略意图，但是很多的经销商老板此时已经开始琢磨规模再大之后的出路

 

    其次，对于年销售额6000万元这类型的经销商，已经成长为具有一定初级规模的公司，具有一定的抗风险能力和通路资源，代理产品年利润贡献达到700万元左右的水平（当然视不同产品而言），此时战略大多为稳定性和增长双重战略模式，即稳定现有生意、提高管理水平、追求资金的有效利用、寻求除经销生意之外的生意途径。

 

    最后，对于年营业额1亿元及以上这类型的经销商，拥有很好的通路资源、年经营利润达到了1000万元左右，抗风险能力逐渐加强，此时经销商已经不局限代理单条腿走路了，滋生了创建新利润来源的决心甚至已经将自有品牌/产品推向市场了，即公司采用了组合战略模式经营寻求更大的发展

 

 

    作为经营型公司来说，发展才是硬道理，通过了解和分析发现，大部分的经销商自营品牌“新业务”发展是较为稳健、务实的，也就是说只作熟悉的产品，集中于原有经销产品范畴或品牌集中程度低的产品、不做陌生的产品，大致的经营模式如下：

 

    1、品牌独有型经营模式：在经销商经销品牌/产品的过程中，经销商“充分”认识到品牌在市场中的魅力，发展自有品牌，开创经销之外自己独有的品牌经营体系，摆脱单一经营模式的风险，实现双腿平衡走路的经营格局的目的，其中经营模式大致分为两种：

 

    1-1、       个别经销商新业务开展方式——建立或收购工厂：完善从产品研发、生产、销售自我产品为中心的经营模式，新业务模式完全从原有业务模式中转型

 

    1-2、       大部分经销商新业务开展方式——共享生产资源型（OEM）：利用现有生产公司的制造资源，委托其加工生产自己品牌的经营模式

 

    2、  依附型经营模式：生产公司共同开发新产品或对生产公司开发出新产品实行独家经销，品牌是生产公司的，经销商买断经营是为了得到更广泛的分销市场和厂家品牌资源支持

无论怎样分析这两种经营模式，从战略的角度上考虑都是正确的和可取的，而关键在于，对于经销商来说，采用以上经营模式势必存在公司转型、变革；对公司来说，经营模式的转变意味着机会的同时，也就意味着风险！作为已经开始转变经营模式的经销商或准备转变、增加经营模式的经销商来说，笔者认为应该清楚考虑并且回答以下两个方面的核心问题：

 

    问题一、公司职能、角色转型准备好了吗？

 

    问题二、规划作好了吗？

 

 

    在快速消费品价值链中，经销商在职能角色上是较为单一的，尤其是大品牌的经销商，随着经销品牌的日益强大，经销商的职能角色也日趋集中，尤其是现代零售通路业态的高速发展，销售、仓储是经销商的两大职能，其余的职能集中在生产厂家，通过下表的对比可以看出生产厂家和经销商在主要门职能之间的区别

 

表一、品牌经营型公司市场职能与经销商市场职能对照表

 

    由以上表格可以看出，快速消费品经销商在市场这一职能上与品牌经营公司在市场资讯/研究分析、战略和策略规划以及市场执行和管理这三方面相比较有很大的差异，造成这种差异的原因是经销商长期局限于品牌价值链中的仓储、销售两个局部环节，从而忽略甚至没有建立有市场职能的部门，甚至即使建立了市场部门但是在职责上差异也非常的大，因此新业务的开展，首先是能否能实现由“销售型”的职能公司向“市场经营型”职能公司转变，而要实现这一转变对于经销商来说是转型中最难、最不容易的，就像要改变一个人就必须要从根上改变！要想达到转型的目的，时间、耐心、决心、资源配备上缺一不可

 

    1-1、公司市场化了吗？

 

    业务模式之间的区别使得经销商必须对原有组织设计进行变革，组织系统变革是沿袭当前的组织结构进行调整还是重新设计，将原有组织和新业务组织纳入其中，都存在如下的问题

 

    1-1-1、  组织结构扩大，进而意味着管理幅度和难度增加（即管理的广度和深度增加；岗位和人员增加）

 

    1-1-2、  原有业务组织系统和新业务组织系统在组织层级中的级别如何？各业务组织系统新的广度、深度如何？

 

    1-1-3、  市场职能的部门在组织中的地位如何？是战略规划部门还是策略执行部门？是否是直线管理部门？在组织中的第几层？

 

    1-1-4、  市场职能下辖哪几个职能部门？深度和广度如何？这些部门的作业执掌是什么？人员编制如何？

 

    1-2、对市场职能有充分了解吗？

 

    作为新业务开发的经销商，需要深刻认识到新、老业务模式之间的区别，在快速消费品竞争日趋激烈的今天，新品牌或新产品成功的概率已经快速下降，风险日趋增大，经销商应该充分认识到市场是一个职能，是能够为公司新业务找到市场进入机会，发展，一般情况下公司市场职能如下表所示

 

表二、品牌经营型公司市场职能

    1-3、找到市场经营人才了吗？

 

    目前对于快速消费品公司来说，市场经营人才稀缺，可谓“千军易得，一将难求”，尤其是市场经营人员素质参差不齐，造成这种主要因素是

 

    1-3-1、快速消费品公司进入门槛较低，人员素质存在普遍不高的现象

 

    1-3-2、国内市场开放时间短，市场还处于转型阶段，缺乏真正有历练的经营干才

 

    1-3-3、公司普遍存在重销售轻市场的观念，市场职能集中于日常推广

 

    1-3-4、国内快速消费品公司待遇相对较低，具有一定经验和水平的经营人才集中于外资公司

 

    1-3-5、大型外资公司市场部门职能划分细，市场人员只是其中一个环节，不具备对全局掌握的能力

 

    1-3-6、市场人员素质参差不齐，普遍存在一招鲜，吃遍天的思维

 

    1-3-7、市场人员浮躁，普遍缺乏理论和实践

 

    经销商在引进新业务之前，销售是压倒一切的核心业务，对销售人员的选聘具有一定的经验和标准，缺乏对市场职能的了解和认识使得经销商对市场业务不熟悉，其面临选拔合格的市场经营干部的难点？如何选择到一个合适的经营干才呢？拙认为基于以下几点

 

    1-3-8、充分了解市场的职能，只有充分了解才能认识到市场职能对于公司的重要性，进而才能充分认识到经营干才的作用。因此，对于公司来说以下几个问题是不可回避的

 

    1-3-8-1、为什么要建立具有市场职能的这么一个组织？公司现在需不需要这样的一个组织呢？

 

    1-3-8-2、这个组织对公司的重要性体现在哪里？可以帮助公司解决什么问题？会给公司增加什么负担？

 

    1-3-8-3、基于这个组织的职能？其上级管理部门是哪个？都从哪些方面协调、沟通、监控呢？

 

    1-3-8-4、这个组织的负责人是谁？是专才还是综合性人才？应该具有哪些基本素质？他能够作什么？公司对他的期望是什么？

 

    1-3-8-5、这个组织的负责人他在哪里？如何才能找到？如何才能辨别他就是要找的呢？

 

    1-3-8-6、这个人我们要支付多少薪水呢？目前薪水行情如何？我们支付方式是什么？其它还需要支付什么吗？

 

    1-3-8-7、如果很优秀，能不能留得住呢？要怎样才能留得住？

 

    1-3-9、如何选拔一个市场经营的干才呢？选拔市场经营干才是一个艰辛的过程，就像谈恋爱一样，从相识、相知、相爱到结婚是需要一个过程的，以下的步骤供参考

 

    1-3-9-10、拟订职务要求，选择发布招聘简介

 

    职务要求撰写的越详细，对于应聘人来说越能够了解公司对于这个职务的要求和期望，从而衡量自己的能力是否能够达到这个要求之后再选择是否投简历到招聘单位，对于公司来说简历收集的水平越高，所消耗的时间和资源越短。

 

    1-3-9-11、应聘简历的整理和分析

 

    简历的整理：将应聘者简历按照时间和应聘职务上划分，进行整理归档

 

    简历的分析：简历分析主要从行业经验、职业发展、综合能力这三个方面进行预审工作，以达到通过简历的甄别寻找到初步符合职务要求的人才

 

    表三、应聘人员简历分析表

 

    1-3-9-12、面试环节：面试环节是招聘工作中最重要的部分，是从初审合格的被选者中选出适合公司需求的人才的最后环节，针对市场高阶层职务需要进行多方面的不同考核

 

    表四、应聘人员选拔过程

 

    1-3-9-13、开始工作阶段：招聘到合适的市场组织的负责人，公司一定要记住他不是万能，也不是神！

 

 

    建立了具有市场职能的公司组织架构和挑选出了合适的市场组织负责人，就要为公司和公司的发展进行相关的规划工作，作为市场组织的负责人要清楚的认识到自己的职能和责任，客观、现实、可执行性是规划的基础标准！公司规划包括公司战略层面的规划、公司营销策略方面的规划、公司执行层面的规划这三个方面

 

    2-1、公司战略规划

 

    公司战略规划涉及三个核心方面，即公司战略规划、事业战略规划、职能战略规划。在这里必须强调的是战略规划是公司最重要的规划，涉及面广，必须是对公司和行业有充分了解和分析的前提情况下制订，而且必须是在公司组织层级中处于战略和事业层级的部门协同制订，在实施中贯穿到战略层、事业层、执行层三个组织层级。因此公司战略规划总体管理流程如下：

 

    下面简单介绍公司战略制定流程中涉及的主要内容

 

    2-1-1、初步提出公司当前的宗旨、目标和战略

 

    每一个公司都有一个宗旨，它规定了公司的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？这项事业的意义所在？确立公司的宗旨是公司高层管理人员仔细确定企业所处在的行、产品和服务范围，公司的宗旨某种程度上就是指公司的定位、目标就是公司要实现的目的，这个目标是具体的和可衡量的

 

    2-1-2、分析环境

 

    每一个公司都是处在环境之中的，环境分析是制定公司战略的出发点和重要手段并且是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素。为什么？这是因为公司的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是与环境相适应的战略。也就是说：适者生存，适就是指的环境

 

    2-1-3、发现机会和威胁

 

    分析环境之后，需要评估那些机会可以利用及发掘，以及公司将面临哪些威胁，需要强调的是即使处于同样的环境当中，公司所控制的资源不同，面临的机会和威胁也是有所不同的。可见环境变化对于一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于组织所控制的资源

 

    2-1-4、分析组织的资源

 

    战略规划的过程是由外到内的规划过程，公司内部资源适合外部现状和趋势，以期达到内外平衡的目的。公司的资源可分为现有的和潜在的，例如：资金、技术、制造经验、品牌、产品、人力资源等等。分析公司资源的时候，要根据公司现有的资源判定可获取资源的强和弱；以及分析公司如何才能确保资源的有效利用，也就是“量体裁衣”的过程

 

    2-1-5、识别优势和劣势

  

    没有一个公司是完美无缺的，深入分析公司资源的时候，要能够清晰的辨别出组织与众不同的能力，即决定作为公司的竞争武器的技能和资源。同时也要判定公司当前的劣势是什么？

 

    2-1-6、重新评估组织的宗旨和目标

  

    将环境的机会和威胁、公司资源的优势和劣势合并在一起，导致对于公司的再评价，也就是SWOT分析，他把对公司的优势和机会；劣势和威胁结合在一起，以便公司发现和可能选择和取舍的市场，同时也发展针对与劣势和威胁不利因素的策略杠杆点

 

    2-1-7、制定战略

 

    战略制定分别需要在公司组织架构中属于战略层、事业层和职能层设立和进行相关的规划工作。其中，战略层的规划是基于公司当前的恰当定位和公司定位的发展方向，以便获得领先于竞争对的优势，要求仔细评价控制产业竞争规则的竞争力量，需要强调的是公司一切战略的制定必须是以公司面临环境及环境变化趋势为杠杆点，而公司现有资源和资源的调配为出发点的路径，达到为公司制定合理、客观的战略规划如下图所示

 

    公司战略制定基本上包括了三个层面战略的制定，其中公司战略层的战略制定；事业层的战略规划；职能层的战略规划。其中战略层战略规划是核心，事业层战略规划和职能层战略规划是为了实现战略层总体目标而进行的战略规划，下面针对这三个战略规划逐一介绍

 

 

    1、  公司战略层的战略规划

 

    公司战略层战略规划的核心就是规划公司当前的位置和公司未来的理想两个方面，均包括了定位、目标和时间这三个方面，因此，规划的过程是推导和演绎的过程，制定战略的基础是在充分了解环境、认识自己的基础之上规划完成的，基本上涵盖了以下几个方面

 

 

    公司战略规划内容：公司定义了公司现在和未来希望之后，就要为公司制定战略，公司战略指定包括了总战略框架和业务矩阵两方面的内容。

 

 

    即为公司制定现在到未来希望的战略方向，基本上包括了稳定性战略、增长战略、收缩和组合战略这四种不同方向的战略稳定性战略—战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持时常份额，并保持公司一贯的投资报酬率记录，例如国内知名的乳业公司—妙士就长期使用该种战略，仅在终端细分市场之一的餐饮市场中提供该品牌的乳类及相关产品达到战略目的

 

    增长型战略—追求增长对国内公司越来越具有很高的吸引力，普遍存在越大越好的理解，增长战略意味着提高组织经营的层次，包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的公司职员、更大的市场份额、实现增长的方式很多，可以通过直接扩张、收购合并或多元化经营的方式实现；目前众多的经销商“自有品牌”就是属于增长型战略

例如，麦当劳餐厅就是通过不断扩张的增长型战略；国内很多公司实行多元化经营也是典型的增长型战略

 

    收缩型战略—减少经营规模或是多元化经营的范围，这种战略的基础来源于迅速膨胀的巨型企业（多远化扩张）当受到来自环境的强烈压力（竞争、法律法规、反托拉斯等）使公司经营状况受到很大影响，对经营母体资源的消耗比较大，很难在预期的时间内达到战略目的，公司就面临着实行收缩战略，近几年很多国内企业都在面临是采用增长型还是收缩型战略的问题

国内很多知名的房地产公司就曾经扩张进入零售业之后又放弃零售业、著名的空调厂家奥克斯进入汽车产业又迅速放弃、著名的食品公司康师傅进入电子大卖场又放弃，著名的食品公司健力宝进入房地产、太阳神进入不下十种产业最后还是回到母产业等等

 

 

    组合战略：是同时实行两种或多种以上的战略，例如经销商在自有品牌经营商就实行稳定和增长战略这种组合战略，稳定战略就是原有经销业务，增长业务就是自有品牌经营；国内很多的房地产公司就是实行的组合战略，收缩就是放弃与主业不相关的行业，增长就是进入与主业相关的行业中，例如装饰装修

 

    在制定公司业务矩阵的时候，通常会使用到波士顿业务矩阵图，这种方法是将公司每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是公司资源的漏斗。如图所示横轴代表市场份额；纵轴代表预计增长率，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者，高市场增长率说明该市场潜力及阶段同时也意味着销售额高增长率

  

    现金牛类业务：处在该领域中的产品产生大量现金，但未来的增长前景是有限的

 

    吉星类业务：这个领域中的产品处于快速增长的市场并且占有支配地位的市场份额，但也许会或不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要

 

    问号类业务：处在该领域的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小

 

    瘦狗类业务：该领域中的产品既不能产生大量现金，也不需投入大量现金，这些产品没有希望或改进其绩效

 

    波士顿咨询集团研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的公司，将产生最高的长期利润。因此，公司高层应当从现金牛身上挤出更多的“牛奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最高必要水平上，而利用现金牛产生的大量先进用于投资于吉星类业务上，对于吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然当吉星业务的市场饱和及增长下降时，他们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号类的业务决策，其中一些应当出售，另一些应当转为吉星类业务。但是问号业务是有风险的，因此应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题—这些业务应当出售或是看准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。瘦狗类业务变现所得可以支持某些问号类业务

  

    对于快速消费品经销商来说，应当将现有经销的产品类别动态放入该矩阵图中进行分析，及时发现吉星类、现金牛类产品，避免经销瘦狗类产品产生的资源效用低下

 

    公司事业层战略规划是以公司当前事业和事业发展方向为核心的战略规划，事业层战略规划包含了公司事业范畴规划、各事业目标及成长步骤；突出的表现在事业竞争能力进行相关的规划，同样，公司事业层战略规划基础建立在环境分析和公司资源的基础之上的，而事业规划则相对偏重于发现行业和行业的机会

 

    公司事业层战略规划流程

    针对于事业战略规划，规划者普遍采用的事业框架是适应性战略和竞争性战略两种方法

 

    适应性战略

 

    适应性战略框架是雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺在研究经营战略中提出来的，首先他们辨认出4种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。然后论证了采用前3种战略的任何一种都能得到成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部和管理过程相吻合。但是反应者战略常常导致失败

 

    防御者战略：该种战略寻求向整体市场中一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透，例如：麦当劳就是一直采用该种战略保持其在快餐行业的领先地位；老干妈食品就是一直采用防御者战略维护其在调味品行业中辣椒酱市场的领先地位

 

    探索者战略：该种战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践能力，灵活性对于探索者来说是非常关键的。例如康师傅就是采用该种战略，不断的在快速消费品行业中进行延展（方便面、饮品、糕饼、乳品等）

 

    分析者战略：该种战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们的低效率。一般来说，分析者的边际利润率低于探索者，但分析者具有更高的效率

 

    反应者战略：最后一种战略是反应者战略，这是当其它三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，并且在承诺某种特定战略时表现的犹豫不决。

 

 

    竞争战略框架来源于哈佛大学工商管理学院迈克尔·波特提出的。他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择饿正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形式相适应。波特的主要贡献是详细的阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势

 

    产业分析：某些产业比其他产业具有内在的高额利润率。例如，医药保健产业，所有的产业中的竞争者，都能获得较高的边际利润。但是这并不意味着处于“瘦狗”的产业中企业就不能大量的赚取钱，关键在于获取竞争优势。按照这种逻辑我们可以推测，即使是处于像制造汽车和销售旧车零件这样平淡无奇的产业中的企业，也可能赚大钱。波特于是争辩到在大多数产业中都可以获得成功—诀窍在于找到正确的战略

 

    在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则

 

    1、  进入障碍：像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新进入者进入产业的难易程度，例如

 

    牙膏行业：宝洁、联合利华针对牙膏市场中不同的细分市场开发出了不同配方的牙膏供应市场，占领了各个细分市场，为后进入者制造了极高的行业进入壁垒

 

    可乐类市场——可口可乐、百事可乐垄断着整个市场，使得可乐饮料市场进入壁垒很高，即使进入也会是昙花一现（汾湟可乐、非常可乐等）

 

    百事食品中的薯片：百事食品在署片这一产品市场中布下了乐事、波力事以及收购国内品牌将其冷冻减少竞争，使其在这一专业市场中占有垄断性地位，使后进入者壁垒相当高

高端啤酒市场——已经被国际品牌瓜分，为国内区域性品牌进入制造了极高的壁垒

 

    2、  替代威胁：像转换成本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。转换成本低和消费者忠诚度低的产品替代威胁就相对高，对于食品行业来说，替代威胁主要有以下的几种形式

 

    2-1、潜在替代威胁：这种替代是潜在的，不是直面竞争的替代；像方便面受到来自方面米饭、米线、以及速冻产品和快餐速递的威胁

 

    2-2、直面竞争性替代威胁：指同类别的产品替代威胁，像康师傅方便面受到来自统一、华龙等品牌的替代威胁；乐百氏矿泉水受到来自娃哈哈、农夫山泉和地方品牌的替代威胁。

 

    3、  购买者的讨价还价能力：像购买者的购买量、购买者掌握的情报，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力，在快速消费品中的大部分产品，消费者普遍存在消费价值低、可选择性强的特点，消费者购买讨价还价能力就强。

 

    4、  供应商的讨价还价能力：像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样的一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力

 

    5、  现有竞争者之间的竞争：像产业的增长率和产品差异这一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度

 

    这5种力量，从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响到企业的产品价格、成本结构和投资需求，企业高层应当通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。按照这种框架，企业管理者应当定期对其产业状态进行调整，如图所示

 

 

    选择竞争优势：市场越来越细分化、没有一家公司能够成功的通过为所有的人作所有的事达到超水平的绩效。企业高层应当选择一种给公司带来竞争优势的战略，有三种战略供企业高层选择：成本优先战略、别具一格战略和专一化战略。

 

    成本优先战略：简单来说就是要使企业成为行业中的低成本领先者，要求公司必须是高效率运作、技术创新、低生产成本。例如大型零售业—大卖场就是通过低成本获得消费者青睐；很多中小型饮用水企业在面临大品牌竞争下，不得不寻求低成本战略获得生存空间；食品行业产业链的发展中，企业由成品制造向上游原料、包装材料制造整合就是出于对低成本战略的要求

别具一格战略或差异化战略：顾名思义就是寻求与竞争对手有很明显差别的特色，强调高质量、非凡的服务、创新的设计、技术优势、品牌形象，例如宝洁公司、康师傅、雅培婴儿奶粉、诺基亚手机、小灵通、安利蛋白粉等等

 

    专一化战略：指集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格（差异化）战略，企业高层选择一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置）制定专门的战略向此细分提供与众不同的服务，目地是独占这个市场。像宝洁公司的洗发水就是典型的专一差异化战略：海飞斯、潘亭、飘柔、伊卡路、沙宣等品牌就是针对不同消费者对洗发水的去头皮屑、滋养、柔顺、草本营养、垂感的需求而开发，确保了该公司在洗发水市场中的领导地位；而今当宝洁旗下的洗发水受到来自联合利华、花王和国内品牌的竞争时，其洗发水品牌通过之间相互渗透战略，并且开发同品牌的香皂，在洗发水各个细分市场中拥有多个品牌抵挡竞争同时还积极进攻竞争者的其它类别市场啤酒行业中地区性品牌：大部分企业就是典型的成本专一化领先型战略：低成本控制当地大众啤酒市场

 

    保持竞争优势，不管采用三种基本战略中的任何一种战略，要获得长期的成功还必须能够保持住竞争优势，即必须阻挡来自竞争对手的竞争，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势决非易事。企业高层应当设立某些障碍使模仿困难，或是减少竞争对手的可乘之机。例如

 

    微软公司就是通过技术专利，阻隔了竞争对手在技术方面的模仿，同时与国际大品牌PC厂家实行捆绑销售，保持住了微软长期的竞争优势

 

    康师傅方便面就是通过差异化战略（碗装、双包料、独特口味差异）成功切入市场，之后通过产品多元化战略迅速推出各产品口味和价格区间的产品组合，阻止和围剿了一批国内方便面企业，然后在自身制造规模显现（全国各区域建立生产线）和市场规模膨胀时，迅速采用价格平民百姓化战略即成本专一化战略，迅速扩大了销量和渠道，从而成为了方便面市场的领导者，统一企业由于错过了时机只能成为方便面市场的第二品牌

 

    老干妈辣椒酱系列：采用了专一差别化战略，通过塑造在（辣椒原料、产品口味与众不同）使其成为辣椒酱市场的领导者

        

 

  

    作为战略规划中的基层规划部门，职能层战略规划是来源于公司战略和事业战略规划基础之上制定的配套战略规划，职能层战略规划是这三层战略规划中与组织发展最密切相关的规划部门，即确定部门的使命、职责范围、发展框架这三方面

  

    作为品牌经营型公司组织来说，职能战略规划的核心集中在市场、生产、销售、物流、人力、财务这五个方面，下面就这五个职能的战略规划逐一介绍

 

 

   作为市场资讯、竞争情报、品牌和营销战略的制定和推广部门，就如人体器官中的五官一样重要，眼睛、耳朵、鼻子——随时听见、看见和嗅着市场和公司内部资源；大脑——及时权衡内外部环境，发现机会、优势、威胁和劣势；制定市场应对战略和策略，嘴——将大脑制定的战略和策略传播给公司内部及外部环境，因此市场部门具有重大的使命和多重职责

1、  品牌是什么？如何给品牌一个清晰的定义？以下是对于品牌定义的一个初探，从中可以看出，品牌是一个立体、多层次的概念

 

 

    2、  品牌定位——简单来说，品牌定位就是要在消费者心目中找到一个合适的位置，这个位置是消费者能够感受和认可的，同时与其它竞争品牌有显著区别的，品牌定位不是始终如一的，应当随着消费环境的变动、品牌在市场中地位的提升（品牌资产的不断积累和品牌健康指数累积过程中不断延伸或改变的），尤其在快速消费品行业中，产品雷同性越来越高，竞品模仿速度越来越快的环境中，品牌定位更应当慎重，以下是品牌定位的推导过程

 

    2-1、目标消费者写真——包括基本的和深层的两方面；基本的包括了消费者的年龄、性别、职业、收入、消费行为这些方面的信息，深层的主要体现在性格特征、对待事物的态度、消费态度和对待品牌的态度等等方面

 

    2-2、品牌联想——品牌联想就是消费者对于具体的品牌名称都能够想到什么？这些对于品牌之间都有什么联系？哪些信息对消费者来说是重要的？都体现在哪些方面？等等这些问题，从中可以发展竞争者品牌在市场中定位是什么样的？从而发现该类型品牌定位的主要形成要素

 

    2-3、品牌拟人投射——就是让消费者把具体的品牌想象成为一个人，这是个什么样的人？都具有哪些的特质？与消费者之间的关系如何？关系越紧密说明该品牌的形象越深入人心；竞争能力越强

 

    下面是我近年作的一个牛奶企业的营销战略咨询案例，提供给大家分享

 

 

    3、品牌形象的规划

 

    古语说“人要脸，树要皮”其中的“脸和皮”就是指的形象，因此品牌形象就是指的品牌的“脸面”，也就是说是消费者心目中对该品牌的看法、意见和态度

 

    品牌形象包括了品牌的基本属性、品牌功能、品牌利益点和品牌情感四个方面的内容，其中基本属性是浅层的，品牌利益点是所能够给消费者带来的利益，其中包括物理利益和心理利益两方面，品牌的情感则是深层的，需要总结、提炼出来的。如下图所示品牌形象推导基础流程

 

    针对以上XXX牛奶案例，推导出XXX牛奶品牌的品牌形象，如下图

 

    又例如我近年作的啤酒企业品牌形象咨询中案例中，C品牌在品牌形象上占有明显的优势，显著高于其它的（A、B、F、D）品牌，可以说其它品牌在形象上短期内无法对C品牌形成威胁；其次A品牌高于B、F、D品牌

  

    品牌形象是品牌综合评价的重要方面，品牌形象复杂多层次的，包含了产品、价格、企业、售后服务等等方面，同时品牌形象又是品牌资产和品牌健康程度的外在表现，只有将其转化为具体可形容的语言才能进行规划和衡量，

 

 

 

 

 

 

 

 

    对于企业职能战略规划层来说，需要清晰的把握住行业标准、竞争和自有品牌在形象上的区别，用统计分析的方法分析出品牌形象的不同方面对于消费者的影响力和作用力，并且针对品牌之间的形象找出自己品牌在形象上与行业标准、竞争品牌的区别，从而为品牌形象下一步的改善和提升找到方向。

下面是我近年作的XX啤酒品牌形象咨询案例，节录部分如下

    4、品牌健康

  

    健康不仅仅是人所需要的，也是品牌所需要的，健康的品牌对于企业来说就像是俗话说的“身体是革命的本钱”一样，作为市场部来说，保障企业品牌的健康水平就是管理好了企业的生命线，品牌健康包括了品牌资产、品牌意识和价格这三方面，如下图

 

 

 

    作为21世纪初风靡全球的品牌管理工具，包括了品牌相关性，熟悉程度、独特性、流行性、质量五个方面，对于消费者忠诚度起到了很大的作用。下面针对不同市场阶段的品牌的策略图

 

    在品牌资产的四大要素中，熟悉程度至关重要，熟悉程度包括了知道和了解两方面，知道就是通常所说的听说过，也就是品牌的知名度，了解则是知道品牌是作什么的和对于该品牌的理解，也就是较为深层的方面；在大量的快速消费品研究中我们发现，熟悉程度与品牌资产呈现正比，且与消费的忠诚度呈正比；例如：某地区啤酒竞争品牌品牌分析

    说明：A品牌经过3年市场竞争，品牌熟悉程度上获得了很大提高，促使品牌资产得到质的飞跃，从而促使消费忠诚度得到了很大的提升，目前已经成为市场第一阵营主力品牌

 

    其次是相关性，相关性是指与消费者的关系紧密程度，越紧密的越相关性越高，在快速消费品大量研究中我们发现，相关性价值会以指数形式增长，l甚至对于不太熟悉的品牌,相关性也会发生作用(与品牌忠诚度及品牌健康相关). 然而, 只有当品牌熟悉程度增加到50% 以上时, 相关性才会明显地表现出来

 

    再其次是品牌的流行性，就是品牌覆盖的市场范围，例如流行性广的品牌覆盖的消费群体就很大，可以是覆盖了很多个不同的细分市场或年龄阶段群体，流行性是在熟悉程度之上的表现

最后是品牌的独特性（差异性），大量的研究证明，独特性就其本身而言，对品牌资产的贡献最小，独特性具有很强的迷惑性，对于快速消费品而言，独特性很小的时候对品牌资产的贡献最大，而独特性很高的时候对品牌资产的贡献最低。举例来说，越有个性的人与大众群体差别越大，群体越小，社交范围越小，认识他的人越少。对于快速消费品来说，差异性越高的品牌所面对的消费群体越窄，就有可能形成市场和通路过于狭窄，最后企业无法实现规模化，导致经营成本过高。

 

 

    品牌意识在品牌经营管理上非常重要，对于消费者来说，意识反映了消费态度决定了其消费行为，品牌意识包括了品牌敏感程度和品牌的可替代程度两方面，某种角度上来说，品牌意识与品牌的忠诚程度吸吸相关并与品牌健康呈正比

 

    品牌敏感程度，反映了消费者对待品牌的态度并且指导于其具体的消费行为过程中，品牌敏感程度高的市场中，竞争壁垒很高，反之竞争壁垒相对较低；在消费者消费行为分析中，品牌敏感程度与购买集中程度成正比。尤其是对于价格昂贵的产品群来说（例如高档表主要集中在瑞士、中档表主要集中在日本），在快速消费品行业中，由于价值较低，消费者消费风险程度较低使得品牌敏感程度还比较低，但是在某些产品市场中，品牌敏感程度已经较高了，例如巧克力市场（德芙、吉百利、雀巢、金帝）、方便面市场（统一、康师傅、华龙）、薯片市场（乐事、品客）、凉果市场集中于广东潮洲

 

    品牌的可替代性：对于快速消费品来说，由于消费者面临的选择是多样的，单次消费的支出相对较少，消费风险性较低使品牌的可替性较高，品牌的可替代性基本上有两种形式，一是直接竞争品牌的替代；另一种是潜在竞争品牌的替代。

 

    直接竞争品牌的替代，也就是说与竞争品牌同样拥有同类别的产品，例如方便面康师傅容易受到统一、华龙的替代；巧克力德芙品牌容易受到吉百利替代、可口可乐受到百事可乐替代等等

潜在竞争者的替代：主要是在消费功能和利益上的替代，例如麦当劳受到地方小吃店、饼干受到方便面、方便面受到小吃速食店和方面米饭类产品的潜在替代

 

    大量研究证明：对于快速消费品的消费者来说，绝对忠诚的消费者是非常少的，相对而言品牌游离者和无品牌意识群体依然庞大

 

    绝对忠诚消费者—只忠实于购买一个品牌的消费者，在没有该品牌出售的情况下，停止购买或购买潜在替代风险的品牌

 

    品牌游离者—目前在快速消费品品牌竞争力日益突出的情况下，大部分的消费者逐步形成了品牌游离的状况，就是在几个品牌的中间相互游离，值得关注的是这些品牌大部分是直接竞争品牌的替代者

 

    无品牌意识—该类消费者关注的产品层面的物理属性和功能，对品牌的关注程度较低，目前该类消费者已经逐步在逐步减少了，尤其是当关于食品安全等等负面信息传播下，逐步走向品牌游离者群体，例如在酒类市场中的嗜酒者，大多数关注的酒所带来的其基本功能上的满足，对品牌关注程度很低，当酒市场伪劣频频发生时，出于自身健康的考虑逐步转向购买具有一定品牌基础的产品

 

 

    作为商品而言，价格是价值的外资表现，是具体可衡量的标准。价格主要体现的是与价值是否对等，价格包括了价格区间（价格定位）以及价格敏感程度这两方面，研究中发现，价格越高的产品价格的敏感程度越高，例如汽车、家电行业，而快速消费品价格敏感程度相对较低，但由于受到消费环境、消费者品牌意识和品牌实力的影响，快速消费品敏感程度也逐渐上升

  

    5、年度行销计划制订

 

    年度行销计划制定：年度行销计划是消费品公司市场部最重要的职能规划工作之一，是公司全年行销计划的指引，正常情况下该计划的拟订需要经过至少60天的规划时间，记住计划指定的越周密、客观对于公司品牌营运的价值越大，年度行销计划的纲要如下：

 

    一、计划前言（来源于前期市场调查）——简要说明该市场的轮廓和进入的原因

 

    二、产品线（来源于前期市场调查并结合工厂制造能力进行规划）——口味别及包装别：列出将要上市（分上市时间）的所有口味及包装的商品，如在特殊市场销售需注明

 

    三、背景（来源于前期市场调查）——包含了市场容量（以数量及金额表示市场大小）、主要目标市场市场占有率{品牌别占有率；口味别占有率；包装别（包装形态或规格）占有率、价格（零售价格）别占有率}、目标消费者特征（年龄、性别、收入水平、教育程度）、消费行为及态度

 

    四、价格（来源于前期市场调查）——以一简单列表说明目前市场上竞争品牌价格结构

 

    五、其它（来源于前期市场调查）——叙述有必要说明的相关事实或统计数字

 

    六、SWOT分析——叙述企业内部能部的优势/劣势和外部环境的机会/威胁

 

    七、目标设定——含财务目标{品牌年度销售额、各市场年度销售额（口味、包装形态、包装规格、价格）行销费用预算（区分品牌、区域、口味、包装形态、包装规格）、利润指标}及市场目标{品牌经营指标（知名度、渗透率、占有率）、品牌竞争力指数（品牌形象、品牌资产和健康指数）}

 

    八、行销战略——包含整体战略、品牌定位叙述、品牌利益表现

 

    九、行销策略（产品上市初期的组合以及何时进行产品线延伸或缩短）

 

    9-1、产品策略——上市期产品组合及产品发展策略（主力商品和协力商品说明）

 

    9-2、价格策略——列举包装形式、规格、口味别之价格及利润结构

 

    9-3、通路策略——通路结构及通路渗透市场之策略和行销费用分配的比重

 

    9-4、推广策略——含通路推广策略（中间商、零售商）和消费者推广策略

 

    9-5、广告策略——线上、线下广告策略

 

    9-6、促销策略——含通路推广（中间商、零售商）和消费者促销策略

 

    9-7、公关活动——公共报道、赞助等

 

    十、行销活动指引——为达成前述策略所需执行的具体活动，以时间为序列

 

    十一、成效评估——简要评估该行销活动的成果，并对竞争者可能的反应作应对策略

 

    十二、财务列表——列举计划行销活动的预算及编列预估的损益表（列出不可预见费用）

 

    十三、销售组织图

 

 

    作为企业的重要职能部门的销售部门，是企业唯一外在赢利机构，肩负着将企业市场部职能规划中的品牌、营销战略传播给市场，通过交换的形式持续将公司有形、无形的资产转换为现实的货币资产形式，因此作为销售部的职能战略规划基本上包括了销售组织、销售战略、销售执行和管理这三个方面，请详见拙注《销售，战略的有效执行》

 

作为企业重要职能部门的物流部，在快速消费品行业中的重要性越来越被企业所认同，在市场竞争日趋激烈，产品利润率持续降低，销售范围不断扩大的背景下，物流部门的职能也由单一的职能延伸和扩大，并逐渐演化为全程、多职能的管理，也就是整个供应链管理，物流部门的战略规划应在企业战略、事业战略基础之上，围绕行业特点、产品特点展开

    例如：康师傅方便面当初基于国内未来方便面消费需求，确立了作为市场第一品牌的战略目标；进而为达到公司战略目标设立了事业群战略—区域化设厂、市场精耕战略，在全国建立了近20多个方便面生产基地，就近生产、就近分销，设立城市营业所，批发和直营渠道覆盖，垂直营销整合渠道，使得康师傅方便面成为全国最有竞争力的品牌。

 

    现代物流承担着2种主要的职能，分别是产品流、信息流，下面分别简单介绍

 

    产品流：也就是实物流，是物流部门最基础的职能，对于快速消费品企业来说，实物流是产品形态的转化和价值变现过程；在整个过程中原料、生产，贮运是该职能的三大核心要素

 

    1、原料：是确保企业生产合理化的基本要求，包括了原料选择、原料采购的方式、原料替代三方面内容。

 

    原料的选择指生产所需的原材料（包括了生产原料和包装原料两方面），原料选择基本上需要考虑原料名称、使用量、产地、级别、价格及变化趋势、季节供应状况等因素。

 

    原料采购方式则是企业根据自身要求进行的规划，基本包括企业自行采购、供应商供应两种方式，例如乳品企业奶源基本上实行的是自行采购，就近设立挤奶站；

 

    原料替代是公司原料战略中重要的环节之一，也就是原料危机管理，企业必须作好期初的规划，当原材料遭遇市场涨价、价格竞争激烈的时候，企业就必须启动其原料替代方案，以保持其竞争力。

 

    2、生产：生产是快速消费品行业中物流重要的职能之一、尤其是当前竞争环境下，品牌要保持长期高的竞争能力，除了品牌之外，及时供应和价格也是重要的竞争武器，因此生产方面主要考虑的因素是据点选择、设备配套水平、质量、生产成本等。

 

    据点选择：生产据点选择是公司实行事业战略中物流战略的重点，快速消费品公司生产、物流、销售的特点就是周转快，周转越快的产品销售半径越小，例如大众啤酒、方便面、饮料等；因此生产据点的选择主要考虑：覆盖面积、人口、消费量、消费能力、渠道数量、价格等方面因素

 

    3、贮运：是作为物流部门传统职能中最重要的部分，承担着成品管理、运输工具选择、运输半径规划等方面，目的是确保货品安全、快捷。目前流行的第三方物流就是满足公司的日益增长的需求，为公司贮运提供服务，甚至有些行业第三方物流已经延伸至产品生产的最后环节

 

    信息流：在市场竞争日趋激烈的今天，信息流重要程度日益提升，市场信息不能只局限于市场和销售两大职能部门，应贯穿至物流部门，物流部门才能快速将市场信息转化为切实的产品，快速供应市场满足消费者的需求。信息流不是单一的部门作业，而是跨部门作业，需要市场、销售部门协同才能完成。在制订信息流战略时需要考虑竞争、产品、销售等当前因素，同时还得考虑消费者消费变化趋势及特点；结合企业生产线制造要求进行规划设计

    人力资源部战略规划：

 

    人力资源作为企业重要的职能战略部门，在企业中的地位日益上升，由于企业主越来越认识到竞争最后就是人才的竞争，如何才能招募到合格的人才，如何发挥其才干、如何才能留的住真正的人才是确保企业经营正常化的核心，因此人力资源部战略规划其实就是人员管理规划，包括了人员招募、培训、绩效考核、升迁等方面的因素

 

 

    财务部作为企业重要的职能战略部门，在企业中的地位历来相当重要，财务部战略规划主要是通过行使财政杠杆，确保公司资金充足、使用合理、安全，从而帮助企业实现其公司和事业战略目标，其战略规划的核心主要体现在资金筹措、资金运用、资金安全这三方面

 

    资金筹措：是企业财务部战略规划重要的职能之一，主要目的是保证企业战略、事业战略有充足的资金使用，避免企业由于资金短缺造成危机，资金筹措方面多样化其中银行借贷是主要的形式，其次是融资

 

    资金运用：资金运用是讲究投资回报率，作为企业经营管理者，在资金运用上首先面临投资风险性和回报率的问题；因此企业要客观评价企业的具体投资方向、行业特性及规模，和企业的企图心，审慎决定企业资金投入阶段和投入数量以及危机处理等方面的问题