10倍级变革：质疑公司军团的“十月革命”
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不同于1917年的俄国“十月革命”，2003年的10月正在成为公司军团的变革之月。
跨国公司的战略变革令人瞠目结舌。比如，10月11日，摩托罗拉宣布与全球前五大显示器制造商之一的唯冠集团达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国。并在深圳第五届高交会上展示了其以数字电视为主，以厨卫电视、车载影音、楼宇可视对讲机、广告机四类产品为辅的一系列信息家电产品。
除此之外，CPU霸主英特尔也开始挺进互联网，并对其在全球的商业运作部门进行了地区重组。索尼也在最近公布了被称作“Transformation 60”的全球业务改革方案。诺基亚则刚刚结束了高级管理层大换血和公司结构的重组。
中国企业的战略调整动作也是乱花渐欲迷人眼。10月16日，在深圳举行的湖南投资洽谈会上，美的集团与以湖南省交通厅为代表的股权方签订了湖南省三湘客车集团有限公司股权转让协议，美的受让全部股权。而在一个多月前，美的已经入主云南客车，短时间内布局客车行业两大战略点，美的可谓野心勃勃。
除美的之外，家电巨头掀造车狂潮，先后有新飞电器、春兰、奥克斯、格林柯尔宣布进军汽车业，而酒业巨头五粮液也选择了进军汽车业，甚至被公开批评为自寻死路。
在创新中变革，正成为公司军团不景气下的自救之道，但是，一个事实是，创新者难以个个成功。
非线性变革
什么样的战略创新方为成功之举？
最近，英特尔创始人、斯坦福大学商学院研究生院讲师安迪.葛鲁夫撰文认为，公司的战略创新有两种行为，葛鲁夫援引物理学上的一个概念来阐述：线形和非线形。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线形的。相反，非线形的战略行动则会是竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。
葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。
这的确是一个震撼性的发现，为了寻找非线性的战略变革，CEO阶层耗费了大量的精力、财力，但结果往往是——事与愿违。
一个非线性战略变革的败案就是“协和”飞机。一年前，时任英国航空公司（中国）总经理罗义德还象介绍一个梦一样，向我介绍“协和”飞机。而本月24日，英航的“协和”飞机进行了最后一次飞行，这标志着世界上唯一民用的超音速客机——“协和”飞机将永远退出航空运营市场。“协和”飞机诞生于1969年，于1976年投入商业运营，当时，这一举动不仅改变了英航、法航的竞争地位，而且使竞争环境发生了改变，使当今世界上的几大飞机制造商都曾考虑过研制新型的超音速客机。这一战略失败的原因并非因为技术，原因很简单：乘客人数锐减和维修费用昂贵。开发“协和”肯定是个非线性战略，但它不一定符合英航、法航的利益。
很有意思的是，非线形战略变革的首倡者往往没有意识到这些行动带来的后果。这方面的经典案例是中国手机业在折叠式手机上的非线形选择。国产手机品牌起步于1999年，在2001年前基本上都是毫无建树。2001年下半年之后，国产手机突然爆发能量，市场份额高歌猛进，根据信产部前不久公布的数据，国产品牌手机2003年上半年首次超过外资品牌，达到55.28%。这一业绩却在于一个偶然的机遇：折叠式机型。2001年上半年，中国大陆的手机几乎全是直板式的欧美流行款，2001年，以夏新为代表的国产手机，以三星Anycall手机型号为起点，开始了一场令欧美企业措手不及的绝地大反击，事实证明，折叠式手机大受中国消费者欢迎。小小的折叠机竟然使手机市场发动了一长天翻地覆的变化。10月28日，诺基亚亚洲官方网站才正式发布了折叠机7200，这是一款面向亚洲市场的手机，但为时已晚，市场热点正在向其他方向转移。
即使对当局者三星电子而言，恐怕也没有料到中国市场的这一巨变。9月份，我在韩国水原的三星展示馆参观时，发现了那款第一代Anycall折叠式手机，纯黑色，散发金属质感。它静静地躺在密闭的玻璃箱，浑然不觉身后的血雨腥风，激烈搏杀。
葛鲁夫身后的英特尔，也在发生着战略剧变，最近，英特尔发布其新战略：其未来64位处理器将和Althon64不兼容。
这是一个线形战略？还是一个非线形战略？现在谁都说不准。
但是，葛鲁夫的一句告诫却一定让不少CEO寝食难安：环境已经发生了变化——而他们自己却没有变。