中小民营企业成长的困惑与对策

[提要] :   在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积聚起来的精神力量喷薄而出。 　　——罗纳德·里根（198......

 在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积聚起来的精神力量喷薄而出。 
　　——罗纳德·里根（1980年） 

中小民营企业成长的困惑与对策 

十六大召开以后，民营企业进入了一个新的发展机遇期。在这片希望的田野上，中小民营企业如虎添翼、朝气蓬勃。就像一个刚满十六岁的花季少年，它迷恋春天的花朵，它向往夏天的风雨，它更渴望秋天的成熟与收获。它给自己放飞新的希冀，让梦想和勇气把前方照亮。 

然而，它在血气方刚、踌躇满志的成长中也充满着困惑和不安。它幼稚的眼神多情而迷茫，它矫健的脚步激情而徘徊，它青春的心跳铿锵而躁动。 

这是一个多愁善感的时代，这是一个扑朔迷离的季节。 

充满困惑的季节 

困惑一：方向的迷失 

症状：当创业者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现是：1.没有坚定的目标方向感；2.对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业投错了胎；3.这山望着那山高，开始盲目多元化；4.满足现状，看不到潜在的危机；5.小富即安，随波逐流，得过且过。其实，企业发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直闯之后难逃四处碰壁的厄运。 

对策：尝试进行战略管理。并不是每一个轰轰烈烈的事业都有一个轰轰烈烈的开始，但对企业未来和发展没有清晰而明确的构想和定位，是肯定做不好企业的。1.战略是以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略，战略是企业的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁？”、“我现在在哪里？”、“我要往哪里去？”的企业发展方向问题；2.在思想观念上，要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功；3.重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断；4.进行SWOT分析，找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会；5.战略一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀企业的创新活力；6.规模过小的企业，你可以不制定战略，但至少也应该制定一个3—5年的商业计划。 

困惑二：管理的无奈 

症状：从“作坊”式蜕变而来的中小企业，往往就事论事，凭着创业者的经验和一些约定俗成的规矩进行管理。但随着企业的发展和竞争的加剧，这种传统的经验管理已不再奏效：1.没有系统的规章制度，责权利不清；2.没有适当而明确的授权，老板既管大事又管小事；3.规章制度不少，但流于形式，得不到有效落实；4.管理成本明显增加，而管理效果却不明显；5.企业规模扩大了，但效率显著下降。 

对策：管理尽管复杂，但它是一门科学，一定有规律可循，关键是要有耐心和正确的态度。解决管理困惑的首要问题是解决管理观念问题。毕竟，“作坊”不同于“车间”、“车间”不同于“工厂”、“工厂”又不同于“公司”。因此，必须提高管理水平，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变老板管理为制度管理：1、管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制等，管理的对象包括人流、物流、资金流、信息流等，你可能在重复着部分管理职能或任务，但这并不能称为科学的管理；2、制度不存在谁先进谁落后，关键看是否适合自己，适合的才是最好的；3、没有“华为”的企业素质就不要模仿“华为”，硬要制定洋洋万言的“基本法”。先抓住管理的瓶颈问题制定十条二十条切实可行的制度；4、制定制度的捷径是重新设计业务和工作流程，明确每一环节的责权利，环环相扣，形成封闭运行的管理循环；5、在重新设计业务和工作流程中，你将会找到“不拉马的士兵”，清除原本习以为常的程序、层级和冗员，遏制刚刚抬头的企业官僚主义，提高效率，降低管理成本；6、制度是手段而不是目的，执行不力的制度将损害企业的诚信；7、管理是控制，但更多的是激励。 

宋振杰，河南印象龙广告传媒咨询培训总监，洛阳智者企业管理顾问公司总经理，注册高级咨询师，资深培训师，河南十大杰出策划人

责任编辑：晴空

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