杉杉模式能否打造真正的国际品牌？

[提要] :   今年以来，多年保持低调的杉杉集团打破了沉默，其董事长郑永刚在媒体上频频亮相。业内人士称这与其2005年业绩飙升关系密切。这也再次引发了外界对其这几年一直宣......

今年以来，多年保持低调的杉杉集团打破了沉默，其董事长郑永刚在媒体上频频亮相。业内人士称这与其2005年业绩飙升关系密切。这也再次引发了外界对其这几年一直宣扬的“多品牌、国际化”战略的争议——杉杉能否凭借这个战略打造出中国服装界第一个真正的国际品牌？

从品牌设计到品牌运营

过去17年，杉杉的发展模式一改再改，看上去一次比一次更深刻地触摸到了“品牌”二字。

1989年，郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后，就开始了营销渠道的改革，并率先提出创中国西服第一名牌的口号，杉杉一举成为第一个在中央电视台做广告的服装品牌。1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。所以，当同行醒悟过来开始做品牌时，杉杉早已成为中国服装第一品牌，名利双收。

1996年，杉杉又开创了企业名牌与名师联手的先河，带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。然而，这个试图通过本土设计师自主创新的试验很快由于中国市场条件的不成熟而失败。加上短缺经济时代的结束，国际品牌又大量进入，中国市场发生了根本性的变化。1999年前后，杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。

“相当长的一段时期内，中国无法产生真正意义的国际名牌。”这一切使郑永刚不得不接受这样一个有些残酷的现实。

他开始考虑从渠道上进行变革，也同时开始进行意义更为深远的“品牌运营”。2001年，“类NIKE”模式的“多品牌、国际化”战略浮出水面，即通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。

其实，杉杉真正以品牌的方式来运作，也就是在生产和渠道外包后的这几年。郑永刚多年后自己总结说，“99年以前，我们实际上就是在卖工业品，只是贴上杉杉这个商标而已。”

争议中的渠道变革

渠道变革和品牌运营关系密切。但是，杉杉的做法一度影响到其品牌运作。

1999年，杉杉大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式。同年，把总部移师浦东，欲以上海为桥头堡，乘势做大品牌和进军国际市场，随后还涉足多元化和资本运作。

这场脱胎换骨的改革，改变了加盟商与总公司的责权利关系。很快，杉杉此前近10年时间积累的库存泡沫全部一次性被挤干。

然而，在加盟体制初见成效的同时，负面影响也随之出现。最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱。渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场老大的位置，被同城竞争对手雅戈尔取而代之，并保持至今。近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，也使杉杉面临越来越大的压力。

此时，来自外界的质疑排山倒海而来，乃至有人比喻：“好似为求蜜糖而捅到的马蜂窝，所牵出的问题不只是一串，而是一堆。”

这些争议的焦点是：变革是否符合中国国情？是否过于超前而误入了蹈虚的深渊？

对此，杉杉迅速作出了重新调整：改主加盟制为代理制；取缔主加盟商，自设管理公司；在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。

中国品牌研究院高级研究员黄江伟对这个变革作出了精辟的总结：“现在再看当时的变革，明显有利的是节约了很多费用，弥补了一些渠道上的漏洞。弊端是从产销一条龙变成品牌输出商，忽然拐弯，动作比较大，面临的不确定性也更大。但是在大方向上，他们对当时的环境分析是正确的。”

“多品牌、国际化”初见成效

耐人寻味的是，近日，在很多媒体上，公众都能见到被称为服装行业里的“巴顿将军”的郑永刚，激情地谈论“多品牌、国际化”战略的声音。

这个战略的核心逻辑是：通过控股（而不是代理，这超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”——构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔，比如珂玛爱萨尼、大公鸡；同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。从步骤上看：即从“自创品牌”到“资源置换”再到“双腿奔跑”。

责任编辑：刘小水

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