人头马的中国“头马”策略
[提要] : 准确定性市场把握时机 没有对目标市场的正确定性，就不可能有正确的决策。人头马始终认为，中国市场将是世界上最大的酒类消费市场。虽然中低档的份额暂时占绝对优......
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没有对目标市场的正确定性，就不可能有正确的决策。人头马始终认为，中国市场将是世界上最大的酒类消费市场。虽然中低档的份额暂时占绝对优势，但依据80：20的原理，20%比例的高端消费者也是一个庞大的数字。随着中国经济的突飞猛进，白兰地在中国的市场上也一定会有骄人的业绩。于是人头马坚定不移地将中国市场定性为可持续发展的战略市场。
对时机的把握不是随缘，而是在对市场定性下的信心、执著和寻找。20世纪90年代初，是很多跨国公司收缩调整之机，人头马却坚守着既定的目标和方向。因为这时市场上少了很多对手和阻力，处于弱竞争状态，企业用常规的竞争手段就能取得营销的优势。人头马毫不犹豫地投入大量的物力，在中国迅速组建了自己的营销渠道，很快占领了巨大的空白市场。迄今为止，人头马已在中国建立起了12个经销分公司，产品进入了2000多个高档酒店、宾馆。2002年，人头马在中国市场的销售额达到了6000万元，2004年又以20%以上的增长鸣金。
品质坚守品牌多元不悖
固守品牌个性是每一个国际名牌酒永远恪守的信念，但适应不同的目标消费者也是每一个国际名牌走红世界的法宝。就像一个优秀的人，他肯定是非常有品格和个性的人，但同时也一定是一位对更多的个体更能适应和亲和的人。所以品牌固守的同时，因地制宜是占据更广阔市场的共性产品策略。这方面人头马公司做得非常到位。
人头马的核心产品品质遵循着永恒化、原产地化的规则。1939年法国政府颁布法令，规定酿制人头马的原料必须是产自法国科涅克地区的优质葡萄，这是法国政府继1909年、1936年来第三次为“人头马”颁布类似法令。该法令详细划分了人头马不同品牌的原料产地，即以科涅克地区4城为圆心，形成6个不规则的同心圆，称为6个葡萄区。越是靠近科涅克城的地区，所产葡萄的质量便越好。依照规定，人头马中的上品从科涅克城周围近1万公顷的两个葡萄区选用原料！
高价位、高品质是人头马公司全世界统一的核心品牌价值。然而，要想在中国获得更大的市场份额，让更多的消费者品味人头马的风采，殊为不易。面对最便宜的每瓶售价1280元人民币、几乎是顶级茅台酒售价两倍的人头马，有多少消费者能积极采购呢？更不用说最贵的“路易十三”——每瓶市场售价高达8000多元人民币，而且还是限量供应！怎么办？
在中国市场上常规的人头马系列有“金标”、“蓝标”、“白标”、“人头马CLUB”等系列，其标签上标有下列表示陈酿时间的符号。☆：3年陈酿；☆☆：4年陈酿；☆☆☆：5年陈酿；VO：10-12年陈酿； VSO：12-17年陈酿；VSOP：20-25年陈酿；XO：40年陈酿。产品价位从“☆”到“XO”逐步抬高，能满足喜欢饮用人头马牌白兰地消费群体中的不同界面的消费群。
1996年8月，法国人头马公司总裁在亲自考察中国酒类市场时发现，中国消费者在喝人头马这样高档的白兰地时，竟然像喝普通的白酒一样大杯豪饮，尽管这部分消费者出手阔绰，但站在消费者角度来考虑，喝几千元一瓶的酒着实不太划算，为了既能保全”豪饮“面子，同时又节约花费，人头马专门研制生产了一种可加冰的人头马投放到中国市场，果然这种产品一上市就大受欢迎。
人头马公司没有为“豪饮”而欣喜，而是站在消费者的角度考虑问题。良好的口碑总是建立在诚信和为别人着想上的。
然而，人头马在中国市场上的消费界面仍然很窄，人头马系列仍然属于富人的享受，如何抢占中低档白兰地市场呢？
品牌融入结缘王朝
跨公司在与中国本土企业的合资过程中，往往以控股本土强势品牌的合作模式而形成所谓的“强强联合”策略。在弱化本土品牌的同时尽量利用中方的渠道及相应资源，培养自己的品牌。如果成功，中方品牌将会逐渐消失；如果不成功，就马上撤资。这种品牌策略完全是一种品牌强权主义，中国不少合资企业吃尽了这样的苦头。然而国际知名品牌、法国人头马公司认为，这种方式是对诚信的亵渎。国际知名品牌不应该采用单赢的“阴谋”，而应该采用包容的、能带来多赢的“阳谋”。优势互补和成功概率的最大化才是合作的终极目标。
责任编辑：刘小水