春秋航空营销策略：让草根百姓实现飞机旅游

[提要] :   《新营销》 吴阿仑、潘海霞　营销的核心是创造出满足消费者需求的产品和服务。可很多时候，要满足消费者需求却是很艰难的一件事，诸如让草根老百姓以低廉价格实现......

　　满足散客个性化旅游需求

　　没有团体客源，没有现成道路，王正华只有开辟一条另类发展之路，以“打捞”社会上零星的散客为主。王正华的第一单生意是从上海招人到苏州一日游。他说：“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，车子几乎是空的，卖的钱都不够包车费，亏得要命。”

　　虽然处于市场边缘地位，但王正华还是从书本中找到了继续发展的动力。一本名为《世界旅游业及其哲学》的书籍给了他巨大帮助，这本书让他在真正的旅游市场还未成形的日子里拨云见日。他说：“这本书告诉我，在发达国家成熟的旅游市场里，散客旅游才是真正的市场主流。”这强化了王正华将春秋发展成为以散客为主的旅行社的决心。这本书也让他找到了可供借鉴的旅行社运作模式。

　　然而在20世纪80年代初期浓重的计划经济氛围中，散客市场小得可怜，团队与散客的比例是9比1。

　　在1992年真正开始驶入发展快车道以前，春秋在上海单打独斗了11年。“那时在上海，有了钱我们就开一家分店，又有了钱就再开一家分店。”王正华回忆说。

　　20世纪90年代以后，随着有支付能力的个人的增多，以及更多的人倾向于摆脱单位统一组织的旅游、追求个性化，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大。现在，国内的散客旅游份额已经占据了旅游市场将近一半的份额。

　　现在，这样两个“1比9”的关系在旅游业普遍受到重视：在欧美发达国家的旅游市场上，90%的市场份额是国内旅游创造的；从散客旅游与团队旅游的关系来讲，90%的市场份额来自于散客。

　　将散客的旅游成本降到最低

　　从1992年开始，王正华着手在全国范围内建立分社以及电脑联网系统。他从国外的经验中领悟到，以散客市场为主的旅行社做大的唯一方式是发展强大的网络系统。旅行社的发展模式不应是“集中式”的航空母航，而是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多强。另外，20世纪80年代开过一些分社却失败了的经历告诉他，必须有技术支持下的即时信息共享系统。

　　分社及电脑网络的投资总共花了近2000万元。经过四五年的整合与发展，从1997年开始，春秋各个分社和网络效应呈现出成倍增长的态势。

　　为了使分社成为可控资源，春秋在全国各地的分社皆为全资子公司。在建立分社的同时，王正华也在全国各地培养自己的代理商。除了从国外的旅行社运作模式得到灵感，王正华的批发商理念也来源于这样一种经历：最初一些以团队市场为主的旅行社经常将它们无法组团的零星顾客介绍给春秋；王正华也委托这些旅行社卖春秋的票，逐渐地，从不同的旅行社那里买到春秋票的顾客也可以达到组团规模了。王正华因此发现，可以通过建立批发代理体制，将各个旅行社零星的散客汇聚成春秋的规模客源。“这正是散客理念的精髓。全国31家分社，每家投一个人到厦门，就可以组一个去厦门的团。”王正华说。

　　王正华通过优厚的佣金制度吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%，其余的90%归代理商。“我们的客源主要依赖代理商提供。只有代理商做大了，我们才会做大。我们希望有尽可能多的代理商加入，雪球越滚越大，一起来把游客资源这块饼做大。”游客规模越大，包酒店房间、包飞机、包车的数量就越多，付出的单位采购成本因此就远远低于其他旅行社。

　　如今，春秋分布于上海50余家门店、全国31家分社以及800余家代理商那里的1200多个电脑网络终端，犹如一张网孔密集的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。这1200多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋总部的电脑里，经过分析处理后，分布于全国各地的游客被归类组团。春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。

责任编辑：刘小水

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