汽车经销商：警惕中层隐性缺失

[提要] :   经销商利润一般会借助到处抓新客户、客户转介、开发大客户等方式通过适当调整价差空间与拉大业务量而实现的，看似正常合理，实乃漏洞百出。例如：新车销往外地意......

在市场迅速变化的现实中，面临投资者下达的阶段性经营目标，一些职业经理人将不得不聚焦于“短平快”的项目上，在内部管理方面，较少的精力用于抓实抓严抓紧以练好内功上，由此，高层的压力势必逐步地转化为中层管理者的工作任务上，导致其一味盯着部门的有形业绩，却无暇顾及资产的无形流失。

经销商利润一般会借助到处抓新客户、客户转介、开发大客户等方式通过适当调整价差空间与拉大业务量而实现的，看似正常合理，实乃漏洞百出。例如：新车销往外地意味着保险返利、精品、上牌等相关收入的丧失、维修服务顾客的流失；销售或维修顾客满意度较低，暗示着保有客户的或然流失及赢得关联商机的障碍增大，诸如此类，这些杂乱无章地运行状态将代表着公司日后需要投入更多的顾客获取成本方可维持其应有的发展水平，最终，谁将是最大的受害者？毫无疑问，投资者！

现今，大部分经销商主要精力集中于品牌标准化落实的工作上，由于渠道管理上，厂商并非处处明文，仅就主要方面予以规范，为经销商在内部管理上留下了一定的律动空间，如何借助厂商打造的品牌环境下，融会贯通，利用内部资源优势，促进公司持续的发展是经销商管理者应始终关注的问题。

笔者在与业内朋友交流之时，经常会听到其对部门内的缺乏系统性、长期性，忙活不停却效率不佳，虎头蛇尾等现象深表遗憾，同时，针对其他部门人员的不理解、不配合，一叶障目等头痛不已，是员工的“愚钝无知”？还是管理者的“职能缺失”？

现实中，汽车经销商一般由销售部、售后服务部、市场部、客服部（部分将其合二为一称为市场客服部或客户关系部）、财务部、综合部（人事行政部）等构成了组织整体，各司其能，相辅相成，紧密联系，不可或缺。

理应如此，实则不然，部门的“本位主义”、狭隘的“个人主义”不时显现，上不通，下不达，公司方针无法确切落实到位，高层思想要么被主观过滤扭曲，要么有名无实，执行力又从何谈起？以上所述关键在何处？中层管理者！

管理是公司良性运营的重要保障，于是，有力的组织、合理的流程、严格的标准、适时的监督与控制、恰当的考核以及相应的奖罚制度等必不可少，否则，真正的管理无从论及。而作为公司与员工互通的桥梁，中层在管理思想意识上的匮乏直接影响到整体运营成效，尤其是现阶段汽车经销商正处于成长期，经营管理模式尚不成熟、不完善，更需强化其应具有的管理功能。

作为掌舵手，高层主要负责公司发展方向的把握，通过针对KPI指标观察，诊断公司各项工作的发展状态，而中层管理者在领悟公司意图的前提下，充分理解其被赋予的客观职责，同时，主动带领整个团队齐心协力实现部门功能。

俗话说：“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝”！中层管理者不止拥有较强的专业素养，还应具有一定的管理意识、技能、能力，学会如何选人、育人、励人、用人与留人，懂得怎样把看似孤立的工作根据其内理切实联系起来，将部门内所有人员紧密凝聚起来，相互配合，共同达成1+1>2的效果。

值得注意的是经销商组织中各部门间的内在结合，经常会过分地人为地划界而隔断彼此，长此以往，各自的本位主义意识行为逐渐滋生，尤其，是某些部门不予主动协作而引起恶性循环之时，由此，中层管理者并非做好内部工作就等于完成任务，而是应站在公司全局的层面上，把握尺度，竭力发挥作为组织单元的功效，不但保持内部持续增长，还要积极有力地支持其他部门的运作，彼此协同，以求促进公司内外的良性运作。

话虽如此，现阶段，汽车经销商的一些中层管理者上位并非真正经过公司全面的权衡，大致有三类：第一、凭借优秀业绩荣升，仅进行精简型的系列化岗前培训，而管理意思与技能完全靠后天摸索而来；第二、矬子里面拔将军，公司实在无合适人选之际，只能做出次优选择，如若，再作跳槽，也可堂而皇之地以相当职位应聘，尤其在经销商人才缺乏之际，更易趁虚而入，几经周转，似乎终得正果，深究其内，依然空空如野；第三、靠关系平步青云，未必真正有多少功夫底子，却可轻松踏过中层管理者资格门槛，随即走马上任。

这里是个人简介位置，如果填写了就会出现在自己发布的文章的后面,请完善填写以帮助你认识更多朋友

责任编辑：二月

收藏本文 写的不错，顶一下打印本文给作者留言