普利司通：“滚动的”经营哲学

[提要] :   应该说，普利司通进入中国市场相对较晚，并没有先入为主的优势，但是利用F1赛事的品牌放大战略不仅弥补了这点，而且后来居上，发展声势远远胜过对手。细品普利司......

　　
　　1981年3月，值普利司通轮胎公司创立50周年之际，在强化国内基盘、大力拓展海外市场的策略基础上，石桥干一郎提出了“成为世界橡胶产品制造业领域的三甲企业”的目标。为了实现这一目标，普利司通迈出了果敢的一步，从收购美国第二大轮胎制造企业FireStone在田纳西州的工厂开始进入美国市场，同时，通过并购的方式在拉丁美洲和欧洲也建立了多个生产基地，就算在土耳其你同样也可以找到普利司通的生产合作伙伴。这种并购方式形象地被称为狼式并购，这种并购方式之后在中国也充分显示了它的锋利，正是这种资本扩张方式使普利司通迅速成为了一个真正的全球化企业。在1984年，高层依据CI战略，正式从“普利司通轮胎股份有限公司”更名为“普利司通股份有限公司”，使其更贴近了全球化企业这个身份。
　　
　　不过，成功的收购行为并没有让普利司通就此止步不前，而是马上着手重建FireStone这个原美国第二大轮胎品牌。在这个重建计划中，普利司通选择了最直接的方式，那就是以FireStone的品牌参加了美国最有人气的印第车赛。当FireStone的赛车在比赛中牢牢吸引住车迷的同时，FireStone轮胎也渐渐在市场上找回了自信。无疑日本人又聪明了一次，他们知道让美国消费者再次接受一个原本地名牌远远要比让他们接受一个新品牌来的简单，而作为轮胎厂商赞助赛车运动也让普利司通找到了宣传自己的有效方法，继印第赛事之后BRIDGESTONE的logo于1997年首次出现在了F1赛场上。在自己的品牌被赛车运动放大的同时，普利司通相继在泰国、印尼、印度、波兰、中国、美国等地建立新的生产基地，放大了全球化进程的步伐。
　　
　　从第一只普利司通轮胎诞生以来，它就一直在让自己努力滚动向前。现在普利司通作为享誉世界的跨国公司，销售区域遍布全球150多个国家，设有57家轮胎工厂，98家化工工厂，而且拥有东京（日本）、阿克伦（美国）、罗马（意大利）、无锡（中国）四家技术开发中心。2005年集团总销售额达26913亿日元，根据美国业界权威杂志《TireBusiness》的最新统计，普利司通荣登世界轮胎75强榜首，成为橡胶行业和轮胎行业的双料冠军，在财富世界500强的排名中稳居第245位。
　　
　　从传统的两趾袜到超越时代的F1轮胎，实现企业自身飞跃的过程中，普利司通却始终没让自己和产品离开坚实的地面。
　　
　　最信赖的导航员
　　
　　曾经有个有趣的说法，在汽车越野赛中，最被车手信赖的不是他的妻子而是他的导航员。虽然妻子与导航员，彼此之间不存在什么可比性，但足见比赛中车手对导航员的重视。
　　
　　车神舒马赫也说过，赛车是一项团队项目，包括技术人员在内的整个团队对我来说非常重要，没有他们我肯定会一事无成。轮胎市场的激烈竞争就像是一场无休止的车赛，所以无论任何一个公司都需要优秀的导航员来为自己在硝烟弥漫的市场中指引方向。跑在首位的普利司通也不例外。那么，他们卓越的市场战略是怎样一支团队在进行运作呢？
　　
　　其实，这个团队的核心是普利司通市场情报分析部门，它可归结为一句话——及时地把握顾客需要，并且在适当的时机供给市场适当的商品。
　　
　　轮胎市场实际上远比许多人想象的要更复杂，商品也是多种多样。单从轮胎的使用目的分类来看，普通家用轿车、大中型运输卡车、公共汽车、建设车辆、特种机械车辆以及飞机等等，种类可达到15000种左右，涉及的原材料也多达20万种。而普利司通仅在日本的销售网络就包括五十余家一级销售店和十几万家零售店，是一个庞大的销售体系。只有从每天产生的大量信息中选择有价值的信息加以分析，才能真正做到及时把握顾客需要。
　　
　　最初，普利司通建立了DOT(物流数据系统)和SAPCO(零售店数据系统)两套数据分析系统作为分析网的基础。但是两套数据系统不仅带来分析工作上的不便，而且两系统数据无法实现共享，这很明显是不利于把握顾客需求的。于是，普利司通开始了双系统合并计划，并于1997年完成合并，建立了现在的DWH（DateWarehouse）数据分析系统。所谓DWH数据分析系统，就是将各种各样的交易数据累积并且整理起来，再针对这些数据互相之间的关联性实施指数分析的一种情报分析系统。在此之后，普利司通又两次针对DWH数据分析系统进行升级，导入了BI（商务智能分析），并实现了系统数据共享。

王新业：资深品牌研究专家、市场营销策划人。长期致力于品牌策略、营销传播、市场研究等领域的实践与创新。现受聘多所高等院校财经、

责任编辑：二月

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