菲利普·科特勒：米尔顿·科特勒的怀疑精神
| 来顶一下 |
米尔顿·科特勒的怀疑精神
听完Milton Kotler的演讲，不由对他产生了一种敬意。不为别的，因为在他的思想中发现了一种怀疑精神，就象中国本土的郎咸平。尽管郎经常口无遮拦，过分放大自己掌握的信息，但郎的怀疑与批判的姿态，是国内一大帮御用学者不可以望其项背的。
之所以这样评价米尔顿·科特勒，是为了促使我们不首先被米尔顿·科特勒耀眼的成就所遮蔽。尽管他是全球顶尖营销顾问公司——科特勒营销集团(Kotler Marketing Group)的总裁，被尊称为营销实战大师。尽管他在25年的时间把他哥哥菲利普·科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。但我们依然不再赘述这些众所周知的业绩，却需要看到著名的米尔顿·科特勒在中国这些年，都做了一些什么？
我们看到了米尔顿的怀疑。
米尔顿·科特勒首先怀疑的企业是在中国被誉为企业楷模的海尔，怀疑它存在着品牌泛滥化趋势。“我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”这位老人说。
“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”
事实上，企业的多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。
在理论的层面，米尔顿·科特勒对海尔的提醒最后能不能够被海尔所接受并不重要，重要的是，作为一个理论工作者，首要的立场就是要具备怀疑精神。相对于那些在企业的羽翼下苟活的理论家来看，米尔顿·科特勒做到了独立思考。有意思的是，我们看到，这几乎是米尔顿·科特勒一贯的工作方法，在怀疑海尔以后的第三年，也就是在2004年的年底，米尔顿·科特勒再次张扬起他的怀疑旗帜，对中国另外一家楷模级别的企业——联想进行了怀疑。
针对联想和IBM之间著名的并购事件，米尔顿·科特勒写了一篇名为《这是一笔有争议的生意》的文章，得出了一个美国媒体比较偏向的答案。
事实很有可能证明，这一次米尔顿·科特勒又站在理性的一边。回顾最近一段时间国内媒体的火山爆发，“联想要发展了，走向世界了，咱们中国人扬眉吐气了！”，而分别来自联想和IBM的“致内部员工信”，让我们看到了一笔交易两种心态的典型案例，联想的意思是“我们收购了IBM，成功走向世界”，而IBM的意思是“我们持有联想18.9%的股份，通过结合，联想将会有更好的定位。”大家都保持了自身的思维逻辑，所以，米尔顿博士认为“这是一笔有争议的生意”。
对一次并购事件的理解竟然如此不同，说明中国本土与国际理念之间是有距离的，而且距离不小。
最关键的问题在于，米尔顿博士认为这次联想和IBM的合作并非“并购”，而是一场“租赁”，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，在这场交易之后，仅仅拥有五年的“IBM”品牌使用权，之后仅仅拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。而ThinkPad和ThinkCentre仅仅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开IBM的LOGO，转成联想的子品牌，是否从此就黯淡无光？
米尔顿博士认为以联想目前的品牌形象还“不具备成为王者的基因”，品牌的定位和形象与IBM相距甚远，在这样的前提下，联想的“Think”就不再具备品牌优势，不过，我们看到的是现在的联想，就好像我们以现在的眼光去看五年前的联想，以负责的态度，我们无法预估五年后联想会怎样，是借IBM之力成功打开全球市场，定位前三强，还是被市场玩弄？