国企改制的一个案例——对曙光汽车“蛇吞象”的思考

案例：国企改制一线实录 曙光汽车“蛇吞象”纪实

一家不足千人的民企“小蛇”斗胆吞下了一头国企“巨象”，谁曾想，看起来很美的“蛇吞象”传奇让这家民企饱尝了难以下咽的尴尬与艰辛——　　

　　蛇吞象，无疑是一个传奇。然而，传奇并不意味着没有艰辛。

第一次见到李进巅，是今年两会。

当时这位演绎“蛇吞象”传奇的勇者还沉浸在难以下咽的尴尬与愤慨之中。

李进巅是一家地方民营企业——辽宁丹东曙光车桥公司（600303）的董事长，2002年8月，这条不足1000人的“小蛇”斗胆吞下了一头“巨象”———曾被誉为“中国客车业黄埔军校”、职工人数逾6000人的辽宁黄海客车集团。

“曙光重组黄海是小蛇吞大象，现在大象卡在脖子里了，快帮帮他吧！”去年两会，辽宁省省委书记领着李进巅一路拜见各路诸侯———重点是国有商业银行的有关人士，希望能得到公正待遇和帮助。

拜见给李进巅赢来了不少同情，但是难题还得靠李进巅自己解决。

　　一段看起来很美的“蛇吞象”传奇，却让李进巅历尽艰辛。

重组风波

一种对抗的情绪在职工心中急剧膨胀。2002年9月18日，重组消息传出后，黄海职工涌上了街头。

选择重组，黄海迫于无奈。2001年底，黄海已濒临资不抵债的边缘：资产总额10亿元，不良资产和债务累加却超过了11亿元；市场占有率从超过50%锐降至不足4%！用辽宁省一位领导的话说，不重组，黄海客车三年内死不了，三年后活不了。

曙光并不是黄海的最初选择，尽管双方曾有过三次未触动产权的联合。2002年上半年，举步维艰的黄海率先将重组的绣球抛给了德隆系的湘火炬。重组方案都谈妥了，有人担心湘火炬只注重炒作题材，不重企业经营发展，建议曙光介入。建议者认为，如果曙光与黄海重组成功，这两家同饮鸭绿江水的企业将联手做大丹东市乃至辽宁省的汽车工业。

2002年8月15日，辽宁省召开汽车工作会议，会议决定由曙光来参与黄海的重组，以充分发挥曙光的机制、资金优势和黄海的技术、品牌优势，实现优势互补，盘活黄海的国有资产。

重组迅速启动，采用的是黄海与湘火炬早就谈定的方案：曙光与黄海共同出资组建新公司“辽宁丹东黄海汽车有限责任公司”（简称新黄海），新公司注册资本2.2亿元，曙光以1.12亿元现金入股，老黄海以客车制造主体资产入股。李进巅任董事长，原黄海的一位副总担任总经理。

没想到，重组消息传出后，竟然在黄海职工中引起轩然大波。当惯了“国企老大”的他们无论如何也不能接受被小民企兼并的事实，无论如何也不愿将自己端惯了的铁饭碗换成泥饭碗或瓷饭碗，尽管那铁饭碗已空空如也。他们担心，重组后曙光会大幅降低他们的工资和福利，并强制性减员，一种对抗的情绪在黄海职工心中急剧膨胀。2002年9月18日，大量情绪激动的黄海职工涌上了丹东市街头。

为了控制事态，丹东市委立即组织以市委书记为组长的工作组，深入到黄海职工中说明重组真相，曙光也迅速组织部分黄海职工到曙光参观座谈，并召开职工代表大会，对黄海职工提出的工资及福利待遇等要求给予书面承诺，求得黄海职工的理解和支持。

2002年9月29日，黄海召开职工代表大会就重组相关事项进行投票表决，结果以77%的赞成票通过重组方案和相关决议。2002年11月22日，丹东黄海汽车有限公司挂牌成立。
　
　　磨合阵痛

李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截，但还只能“忍气吞声，不敢多管”

重组后的日子是艰难的。

在曙光那座临街的办公楼内，李进巅苦笑着对记者说：“有人认为曙光捡了个大元宝，也有人说我在偷着乐，他们哪知道将一个包袱变成赚钱机器的艰辛！”

最棘手的是管理团队的磨合。重组后，为了减少黄海员工的抵触情绪，曙光仅派出1人进入新黄海管理团队，主管规划和技改。