求解房地产企业的跨区域管理

在房地产企业由“地方走向全国”的过程中，像万科、顺驰、合生创展、上海绿地等这些地产大佬，凭借自身的实力、品牌和多年积累的运作和管理经验，不断在各地“攻城拔寨”，进行自己的全国布局；而与此同时，一些成立时间不长，只具有单个或几个项目开发经验的中型企业，在跨区域发展时，由于实力和经验的欠缺，往往并不顺利，而这当中，如何对异地的子公司或项目公司进行管理，是一个比较突出的问题，一般表现在三个方面：

第一，管理模式如何选择。管理模式的选择实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？

第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？

第三，考核和薪酬体系如何制定。一个项目的成功与否取决于能否找到专业化的人才，如何建立有效的薪酬激励体系，吸引并留住核心骨干人员，是一个项目成功也是企业持续发展的关键所在。

面对这些问题，企业该如何应对？下面我们通过一个实际案例进行分析，希望能对面临相似问题的房地产企业有所启发。

项目背景

S集团公司成立于上个世纪90年代，从事大型基础设施建设和房地产开发。公司起步于南方某省，随着业务不断发展，公司开始跨区域发展，在北京、上海等地均设立了子公司，公司总资产将近三十个亿。集团目前已在国内A股上市。

但随着公司业务的不断发展，公司面临的管理问题也逐渐暴露出来，主要表现在四个方面：

1. 公司总部没有项目部，无论本地还是异地项目全部由子公司管理，结果造成下面子公司强而总部弱的局面，管理有失控的倾向；

2. 对于房地产业务，总部没有专业职能管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；

3. 公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；

4. 公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，工资差距小，结构不合理，员工发展道路狭窄；

于是，S集团公司老总请来咨询公司来帮助企业解决这些问题。

企业问题诊断

咨询顾问进驻集团后，首先通过管理层的访谈、问卷调查、现有资料的分析等方式对集团的战略、管理模式、绩效考核和薪酬激励进行了全面了解，发现集团现在主要面临四个方面的问题：

第一 战略不协同。集团在各地的房地产子公司缺乏统一、系统的规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局；

第二 品牌不统一。各房地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政，造成公司有效资源的浪费；

第三 总部职能弱化。总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任却未能起到应有作用的现象；

第四 约束与激励不对等。没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决

制定解决方案

在对企业问题深入的了解和分析之后，顾问团队通过对房地产标杆企业的研究，并结合集团自身的情况，最终为S集团制定出了一套行之有效的解决方案。

1、确定管理模式

首先咨询顾问对房地产行业的价值链进行了分析。房地产行业的价值链可以大致分成策划、设计、采购施工、销售和物业服务几个环节。通过对房地产价值链的分析，可以看到，从增值贡献来讲，策划阶段的增值贡献最大；而从成本构成来看，采购施工环节占有最大比重。因此，将策划环节提升至总部，并且加强采购施工环节的成本控制是确定管理模式和设计组织结构的关键所在。