案例记实：各司其职的区域经理为何争论不断——康益公司组织结构变革案例记实

[提要] :   一、吵架 　　 2002年10月25日，康益公司营销会议现场： 　　 “各位同仁，尽管你们现在可能没有拿到具体的统计数据，但我相信不用我说大家都知道，这一段时间......

然而，对这种情况进行进一步的分析发现，这根本就不是问题，因为：（1）费用增加的问题。由于交通半径的扩大有限，费用的增加额度有限；同时，随着专业化分工的效率的提升，费用率不会上升，甚至可能下降。（2）无法监督的问题。从影响业务人员的关键绩效因素来看，上下班考核根本就不是关键绩效因素，只要加强对其所负责的渠道终端的铺货率、投入产出比、陈列情况等关键因素的考核，同样能实现对市场的精耕细作。

（四）可行性

前文实质上已经分析了结构2在理论上的可行性，下文结合贵公司的实际情况探讨一下具体实施的可行性。

（1）人员能力的配备性。首先，对现行的区域经理来说，可以将其中在市场策划、市场营销能力最全面的人选来担公司的市场部经理，在我们调研过程中，我们也惊喜的发现了贵司还是有这样的一位人选，那就是现在负责慈余市场的刘战。对于即将成为渠道经理的其它现任区域经理来说，由于担任渠道经理的要求比现在区域经理更加简单一些，况且二名渠道经理还可以从现任的三名区域经理中优选，因此能力也不存问题。同样的道理，对于现任业务员来说，由于其负责的终端更加专一，工作的变化更加少，因此能力应该也不存在任何问题。

（2）人员的抵触性方面。在结构2下各个人员的相对地位并没有发生很大的变化，只是各个人的职责发生了改变；尽管需要裁减几名人员，但鉴于贵公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的过程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以可以断定人员的抵触应是不大的。

（3）市场承受方面。在结构2下，只要但任渠道负责人的人员是现行的主要与此渠道打交道的区域经理，尽管此时的渠道经理的职责与此前的区域经理已经大不相同，但对渠道商而言由于人员没有变化并不能感受到贵公司发生什么变化，因此，渠道不存在太多的人员交接的问题，可以说市场是很容易接受的。

“综上所述，我们认为无论是从对市场的影响、贵公司的人员能力匹配程度还是内部人员的接受度来看，这都不存在太大的障碍。”伍成全肯定的说道。

（五）风险

“您说得非常有道理，”贾笛高度赞扬的说道，“伍先生，我在想，如果我实行这种改革的话，尤其应该注意哪些问题呢？或者说最大的风险在哪里？我应该如何规避呢？”

“您的问题问得非常好。”伍成全接着说道，“最大的难度和可怕之处在于人员可能由于个人惯性和组织由于体系惯性不能迅速地将新的原则、规章制度、方法用于实践，但这是任何一个变革必须面对的。主要通过以下两个方法将其克服：其一，通过制定新组织架构下各岗位具体职责、权利、利益及考核方法，明确每一个岗位和个人的责、权、利，并给予人员足够的培训，让所有的人员理解和明白新架构下各人员的工作应如何展开、自己的责权利是什么；其二，瞪大眼睛在组织内部寻找符合新架构下的行为并加以高度正强化，同时对不符合新架构下的行为予以适当的负强化。最后，顺利实现变革。”

五、尾声

一年后，在康益公司的年度庆功会上，贾笛特意邀请了伍成全出席。在觥筹交错间，贾笛谈笑风生。“伍先生，非常感谢您为我司做的工作！按照您的建议，一年前我果断的推进了组织变革，现在我们公司员工之间的矛盾基本消失了，对市场的反映更加敏捷了，公司也在统一指挥下变得更加高效了。”

六、启示

从上述案例可以看出企业的营销部门组织结构的设计至少需要考虑以下四种因素：

1、企业面临的外部环境。企业的营销部门是与市场紧密相关的，也是企业真正与市场实现零距离接触的部门，因此，营销组织必须是一个开放性的组织，也就是说营销组织必须适应市场环境，同时也就意味着市场环境的重大变化必然要引起企业的营销组织进行适应性的变革。

责任编辑：思敏

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