重新认识战略竞争

一、战略竞争，比经营效率更重要
日本公司所谓的与众不同的管理方法，现在比较著名的实践包括全面质量管理，连续改进和适时制造。在全面管理和连续改进方面，日本的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想在20世纪70年代及80年代早期获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。日本管理中缺失的环节就是战略。战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。
用日本式的方法进行竞争还存在一个更严重的问题。用残酷无情和思维单一的努力来取得最佳生产，会导致竞争趋同，也就是说，一个行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖同一个供应商、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。因为在日本公司只有把竞争界定在经营效率的意义上——同时改善质量和成本——它们使自己几乎不可能永远获得成功。
在经营效率上失去决定性的领导地位后，增长放缓和竞争趋同成为日本公司的沉重包袱。仅仅依靠经营效率来开展竞争将对竞争的双方造成伤害，导致互相之间的摩擦和商战。纯粹的经营效率提高无法转化为任何一方的相对改进。由于只在经营效率上进行竞争，许多日本公司落入了它们自己设下的圈套。
在我国许多企业的竞争方法，也与此相似，在家电行业，最为显著，由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。
虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外，SONY的胜利并不在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略，针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。看国内家电企业，在战略竞争及创新方面就显得力不从心了。

二、选择不做什么是战略竞争的核心
战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡——在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有配合的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。