企业竞争行为概论（3）
[提要] : 胜利的精神效果是随着被斗的竞争者资源数量的增多而增大的，但精神效果不是以同等的比例，而是以更大的比例在增大，也就是说，不仅在范围上增大，而且还在强烈程......
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此外，胜利的精神效果还取决于双方的资源对比。用少数资源杠杆性的斗败多数资源，不仅得到了双倍的成果，而且还表明胜利者有一种更大的、全面的优势。然而，实际上这种影响是很不容易看出来的。在采取行动的当时，通常对竞争者的实际资源的了解得很不准确，对自己的资源也估计得不很真实，而且拥有优势资源的一方甚至可以根本不承认这种资源上的悬殊，或者在长时间内不承认资源占优势的全部真相。（孙子的要知己知彼是多么的难啦，知己都难，战彼就可以想见了）这样，他就可以避免由于这一点而产生不利的精神影响。在当时一直为不了解情况、虚荣心或谋略所掩盖着的这种以少胜多而产生的精神力量，往往是到了后来才被人们在历史中发现的。这时，对这以少胜多的团队和它的领导者来说，当然增加了光采，但对久已成为过去的事件本身来说，这种精神力量已经不能起什么作用了。
如果说获取市场是体现胜利的主要标志，是胜利的真正结晶，那么，组织竞争时也就要特别考虑到这一点，我在前节已经说过了，用消耗的办法消耗竞争者不是目的，他仅仅只是也只能是一种手段。
这一点对竞争本身的都署有什么影响，不是战略上的问题，但是，这一点同战略对竞争的决定是有关系的，这主要表现在如何保障自己的背后和威胁竞争者的背后这个问题上。保障自己的背后和威胁竞争者的背后在很大程度上决定能获取多少市场，在许多情况下，当战略上极为缺乏相应的措施时，单靠战术往往是做不到这一点的。
被迫同竞争者两面甚至是多面竞争（不仅是同单一的可能是很多竞争者的意识上的一致行动也可能是一中巧合），这是危险的；没有退路，这是更严重的危险。这两种情况都可以瘫痪企业的饿团队特别是营销和资本运作团队的运动和削弱其抵抗力，因而影响胜负。而且，在斗败时，这两种危险会增大我们的资源的损失，甚至往往会使损失增大到最大限度，也就是说，使企业达到被消亡的程度。因此，背后受到威胁不仅能使失败的可能性更大，而且能使失败更加严重。
因此，在全部竞争过程中，特别是在大大小小的竞争行为中，人们就本能地要保障自己的背后和威胁敌人的背后。这种本能的要求是从胜利的概念中产生出来的，而胜利的概念，正如我在前面说过的那样，跟单纯的消耗竞争者的资源把其逐出市场还是有所不同的。
我们认为努力争取保障自己背后和威胁竞争者背后是竞争活动中最紧迫的任务，而且是一个到处都应该努力争取实现的任务。在任何一次竞争行为中，如果除了单纯的硬冲以外，不采取上述两种或者其中的一种措施，那是不可设想的。即使是最小单位的团队也不能不考虑自己的退路就去攻击竞争者，而在大多数情况下，人们都会试图去切断竞争者的退路。
至于这种本能的要求在复杂的情况下多么经常地受到阻碍，因而不能顺利地实现以及在遇到困难时又往往必须服从其他更重要的考虑等等，要谈起来就会离题太远，在这里，我们只想指出这种本能的要求是竞争中的一个普遍的自然法则就够了。
这种本能的要求到处都发生作用，到处都使人感到它的压力，因而成为几乎所有的战术机动和战略机动必须围绕的中心。
如果我们现在再研究一下胜利的总的概念，那就可以发现它包括三个要素:
(1)竞争者的物质力量的损失大于己方 (2)竞争者的精神力量的损失大于己方
(3)竞争者放弃自己的意图，公开承认以上两点。
1981年以前在世界的摩托车领域，本田公司是当然的霸主，但这时间的本田公司把他的精力全部集中到汽车上了，雅马哈公司在这样的环境下，作出了挑战的战略决定，与当年成立了山叶摩托公司，意图从本田公司夺的摩托车领域的霸权。对于雅马哈公司的行为，本田公司的当然反映是--反击。本田公司在一声“粉碎山叶”的战斗号令下，对雅马哈做出了最冷酷的近乎自杀性的反击，他采取首先削价，再拓展渠道增加产品品种等办法，在近一年的竞争中，雅马哈公司最后玩败，山叶的总裁不得不发一个声明，声明说：我们承认我们失败了，这次的竞争显然是我们挑起的，但我们不得不承认我们失败了~~~~~~~~~~
责任编辑：刘小水