麦纳雷:让创新重回3M

　　沃尔特·詹姆士·麦纳雷(Walter James McNerney)是个精力充沛，极具管理天赋的家伙。1975年从哈佛商学院获得工商管理硕士学位以来，他从宝洁(P%26amp;G)跳槽到麦肯锡 (McKinsey %26amp; Co)，再到通用电气(GE)日，平均两三年就升迁一次。

 

　　在通用,由于麦纳雷和伊梅尔特不分伯仲·而韦尔奇提名伊梅尔特为新一任CEO，于是麦纳雷于2001年1月l日离开通用电气,成为3M公司(美国明尼苏达矿业及制造公同)的董事长兼CEO—— 在3M长达一个世纪的历史长河中·他是第一个在圣保罗总部领导整个公司的外来人。

 

　　麦纳雷到3M上任时，恰逢美国经 济不景气。经过几轮削减成本、精简机构、裁减冗员，并将主营产品重新定位之后，3M公司终干取得了有史以来最好的运营业绩。2003年·其销售额高达182.3亿美元，净利润攀升35％，股 票价格也攀升了35％，并干最近重新跻身美国《商业周刊》50强。

 

　　在许多方面，3M简直都是通用电气的袖珍版——两家公司都是世界著名的产品多元化跨国企业，都有严明的纪律，有品质卓越的产品和一些世界知名的品牌。

 

　　但在麦纳雷接手时，3M已经开始偏离方向——曾经引以为荣的研究设施变得越来越少，企业经营绩效每况愈下，活力与创新精神正在渐渐远去，公司销售额停滞不前、利润下滑、股价下跌。一方面，3M仍然在招聘世界上最好的化学工程师;另一方面，近25年来，3M公司的实验室再也没有推出像报事贴那样成功的品牌。于是，他们找到了麦纳雷——一个他们认为能够使3M恢复严明纪律与产业重点的人。麦纳雷的当务之急·是恢复3M过去的辉煌成绩 成为美国最具创造力与创新性的公司之一。麦纳雷在通用接受过严格纪律与强化责任感的训练，那正是3M所期望的:但要让3M完全恢复，走向健康发展，在通用的工作经历并没有为他提供现成的模式。

 

　　麦纳雷喜欢购买别人的创新设备来帮助自己发展，为此，他首先需要说服公司实验室的那帮专家们——多年来，3M公司从未停止过科研，在世界范围内，每年会投入上千名科学家与工程师·以及门亿美元的经费来研究“下一个大事” 。

 

　　麦纳雷把资金改投在更具希望的卫生保健与高科技研发行业上，以改 变现状。同时，还通过使用六西格玛分析系统规避3M的缺陷—— 这种原用于减少产品误差的统计分析方法，于20世纪90年代在通用公司演变成了一种降低成本的工具。目前，这种工具已经在3M公司广泛应用。麦纳雷说·六西格玛是一种低风险的管理方法，是富有进取心的经理人的好帮手，但当时这个曾经扬名世界的创新程序能在艰难的情况下起多大作用，他还没有太大把握。

 

　　要把3M公司带到高速增长的道路上·麦纳雷还有许多工作要做。他安排公司6.71万名员工中的1/3接受了六西格玛培训，同时优先培训管理层·以建立3M公司自己的 “领导研发机构”。他认为，要把3M公司做得更大，尤其在经济快速增长的亚洲地区。或许要通过一两次收购来实现。

 

　　这是他一生中的黄金时期·他雄心勃勃·但并不盲目进取。

 

 

　　当然，麦纳雷在3M公司也要面对一些困难一一他不仅是第一位非3M公司管理层中拔的CEO，甚至连工程师都不是;尽管3M与通用有许多相似之处，但他还是得面对不同的企业文化。

 

　　制造业的不景气也加大了这些困难。2000年9月，3M的上任CEO迪斯蒙在分析师与投资人会议上预测:当年公司的销售收入将增长11％·营业利润增长12％，通讯业务会更好。然而，到2001年第一季度，除消费品与'办公产品外，几乎所有业务都处于亏损状态。

 

　　麦纳雷一上台，就在征求大家同意后，精简了5000名员工，虽然开始时效果并不明显，但接下来便发生了一些重要变化。以前，公司采取平均经营法，不管经营情况如何，每项业务的预算经费基本相同。麦纳雷果断终止了这一做法。

 

　　他与执行团队根据每项业务的增长潜力，开始提留研发资金与市场拓展费用，那意味着分配给卫生保健与演示设备的费用比以前增加了。现在，这2个项目已经成为3M公司的最大业务，卫生保健产品的年销售额高达40 亿美元，营业利润为10亿美元。由于超薄投影胶片技术已应用于纯平电视机与手机，演示设备产品在2003年营业利润增长率高达66％。但是，那也意味着其他产品的投入相对降低，尤其是3M的老工业与交通运输业。

 

　　麦纳雷对3M在全球的花费也进行目标管理。由于美国经济增长缓慢且生产成本较高，他决定将资金与人力资源从美国转移到中国或亚洲其他新兴市场——自从麦纳雷上任以来，3M的工资总支出就减少了10％。期间，3M公司在亚洲的员工数量增加了5％，达到9900人。过去的3年里，3M在美国国内的资本支出减少了1/3;但仅去年一年，在亚洲的资本支出就增加了25％。

 

　　3M公司的转移不仅仅局限在体力劳动方面，其产品研发与设计也开始向中国转移。麦纳雷承认，缩小美国国内的投资规模会伤害美国经济，但他必须将这项工作进行到底。他说:”我要对3M公司成为具有全球竞争力的公司负责。这样做，并不是要裁减美国人的工作机会，而是为了增加企业的国际竞争力。现在，要服务好中国的客户还不太容易，除非我们在那里制造产品。”

 

　　麦纳雷希望将3M公司恢复成为一个追求卓越的美国公司，进行前沿研究、生产创新产品。他再次借鉴通用的作法，收购新产品推动自己的增长力。2002年年底，3M公司花8.5亿美元收购康宁公司（Corning PrecisionLens lnc）的电视背投技术,应用到电视业务中。当然,麦纳雷还是希望能独立制造自己的产品,他正领导着科学家,市场拓展人员和制造人员一起进行研究。

 

　　麦纳雷将大部分时间花在员工身上。 每隔一周,他会在公司总部召集员工开2个小时的会议，把使用六西格玛方法以后,公司的最新财务数据与进度报告向大家公布,然后，再留一点时间让员工提问。大多数情况下,他参观公司的海外工厂时也会这么做。

 

　　麦纳雷还是3M公司领导学院的讲师。他常常到公司领导层的办公室与他们聊天，了解他们的工作情况。如果他发现某个管理人员的工作方法出了问题，他并不会提高嗓门，而是温和地期望他能够提出解决方案。市场部高级副总裁大卫·作鲍威尔说:”在麦纳雷的领寻下，我们每个人都比以前努力多了。”

 

 

　　在通用期间，麦纳雷就被认为是世界范围内的最佳经理人之一。尽管他竞选通用CEO失败了，但他在通用的成功管理已经引人注目。

 

　　麦纳雷的成功秘诀很简单。他把目标定得很高，但切合实际，而且能够有效衡量。他就像是一名专注的教师或者教练，一天到晚都与他的团队在一起，帮助他们解决问颖、提高成绩。他说:”有人认为，要么使用命令与控制型管理风格，要么使用鼓励启发型管理风格，但我相信，这两者可以相互依存。自就任3M公司CEO以来，他就一直忙于公司的外联工作。通常，他会派财务总监帕提克·坎贝尔代表公司发言，自己则很少在电视上露面。尽管麦纳雷在公众场合很少抛头露面，但在公司里却大不一样。员工都称赞他是一个才思敏捷的领导。他经常与一大群人进行交谈，或是与员工进行一对一的沟通。他把公司的成就全部归功干全体员工，并对他们的职业道德大加赞扬。他说:我的经验是，如果人们相信他们能够实现自己的目标，鼓励他们吧，那会使他们信心倍增。”麦纳雷是个很守纪律且耿直的人，与客人见面时，他讲完要讲的话后，通常不会再多说一个字。约见时间一结束，就会起身告辞，回到办公室继续工作。

 

　　麦纳雷的努力得到了高额的回报。2003年，3M公司除电信业务外，其余的业务销售额都大幅提升，现金流转加速29％。麦纳雷的目标是:每年销售额至少增长5％，利润年均增长11％以上。他预计在2004年，3M公司就能实现这2个目标。美林公司的分析家约翰·恩奇也预测，3M公司在2005年收益将再次超过原定目标，达到33亿美元。