寻找企业并购后的最佳发展模式
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从世纪之初伊始，我国企业开始出现一轮又一轮的并购热潮，似乎谁能把握这次浪潮，谁就将赢得在21世纪激烈的市场竞争中的制高点和主动权。
企业并购浪潮汹涌而来，于是，有了联想并购IBM个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊、明基并购西门子手机业务等跨国并购案，也有了格林柯尔并购科龙电器、斯威特并购小天鹅、美的并购荣事达等轰动一时的并购案。公众的目光被聚焦在声势浩大的并购仪式上，在一腔热血之下，将所有能表达的溢美之词扑天盖地的用在了以胜利者之姿态出现的买家身上。
然而，事过境迁，当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”心态也不乏其中。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头到老”的誓言为何在一场风花雪夜的故事之后已是“同床异梦”。
究其原因，并不是因为当初“花前月下”时的并购模式有问题，更多的是企业并购之后，因为采用的发展模式出了问题。股权置换、品牌并购、资产整合等等，现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，但有一点是明确的，无论采用什么样的并购模式，其最终都要涉及到日常的企业运营。可以说，如果不站在企业运营的角度中去思考企业并购案，任何一个企业的并购成败都是为言尚早。
综观目前众多的企业并购案，并依据多年的观察与总结，笔者认为，在企业并购之后，采用的发展模式大约可以分为三种：改革式发展、改良式发展和改造式发展。
改革式发展：枪杆子里出政权
改革式发展，顾名思义，即以一种较为激进的革命式手段，以新主人的身份进行一场场暴风骤雨而又大刀阔斧的运营改革，使企业的现在与过去一刀两断，划清界线，以期快速带入企业进入新时代。
这种快速改变企业现状，树立新主人新形象的改革式发展行为，是目前众多企业并购之后普遍采取的做法，其做法本身无可厚非。但是，在实际运营过程中，往往会犯下急躁冒进的错误，即全盘否定这个企业的过去，认为这个企业里面的流程、管理、制度、人员等方面，肯定都有问题，否则，就轮不到他们这些新主人的到来。
于是，流程再造、人员更迭、管理创新等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的改革之后，却发现“痛”多“快”少，旧问题未解决，新问题又出现，最后以至于不得不将自己的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药下猛，引起并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器就是一个典型的改革式发展的案例。
2001年是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收购。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导团体，代表资本和技术的力量切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采取的正是暴风骤雨式的内部革命。最为明显的就是收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部撤消，统一由集团指挥。2002年5月到9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。
由于科龙在当地的关系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有效运转科龙花费了不少心思。一方面是培养自己的子弟兵、安插亲信进入各部门核心层，从生产到售后、从决策层到基层管理人员，几乎每个部门都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名执行董事中，除了担任副董事长的李振华原来的身份就是容桂镇官员外，其余的全部是具有格林柯尔背景的人。同样，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局面。相反，虽然工商银行旗下顺德经济咨询公司持股高达6.92%，但在公司内根本找不到话语权。