雕是怎样飞起来的 庄启传执掌纳爱斯的30年(2)
[提要] : 在低价的背后，是另一套有效的运营体系，它包括低廉的生产和运送成本，高密度高效率的广告投放，覆盖范围广阔而又高效的渠道网络。 庄启传选择了一条非常有......
| 来顶一下 |
庄启传选择了一条非常有想象力的扩展道路：他在全国选择了20多家委托加工企业，其中包括宝洁、德国汉高在华投资的工厂，据说徐州汉高洗涤剂公司就因为这种委托加工而扭亏为盈，摆脱了亏损4000万元的窘境。这个当年靠着给别人加工产品的企业总算有了扬眉吐气的时候。委托加工首先是降低了自己的直接投资成本，不用去建厂房、买设备和雇工人，只需要付给对方加工费就可以了。同时，全国20多家委托加工企业本身又成了纳爱斯的配送中心。洗衣粉是低附加值的产品，生产和运送成本占到它出厂价的90%以上。通过与遍布全国的20多家洗衣粉生产厂商的合作，纳爱斯以厂房为发货中心，极大地缩短了运送半径。“洋人为我打工！”这让庄启传颇为自豪，这一创举一时也被传为现代版的“草船借箭”。
纳爱斯的广告投放非常密集，而且诉求极端明确。当大多数跨国企业的广告还停留在介绍洗衣粉功能的时候，纳爱斯的广告却直奔主题：价格便宜。“只选对的，不买贵的！”简单直接的主题，加上密集的广告轰炸，价格低廉的雕牌洗衣粉在传统的经销商渠道里得以畅通无阻。通过20多家委托加工厂，这些洗衣粉很快地就到了全国2000多家客户手中。这些客户大部分身处当地最大的批发市场，他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货，把雕牌洗衣粉迅速地销售到各个乡镇的商店里。
1999年，纳爱斯重新进入洗衣粉行业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用了2年时间就拿下该行业第一名，2001年销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和，一度占据国内40%的市场，权重分销更是达到95%。后者意味着它进入了31个省份，2300多个县，450万间商店，与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。以至于竞争对手宝洁的人都佩服纳爱斯，说“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。
责任编辑：刘小水