喜之郎：从消费者入手改造品牌认知(图)

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在中国市场很难再找到喜之郎这样一个品牌：原本偏安于一隅的地区性品牌，由于执行了全新的品牌策略，在国内诸多品牌(其中不乏一些外资品牌)的夹击中，迅速逾越行业前辈，荣登一哥宝座，创造了市场占有率高达83%的神话，在行业内成为生产规模和销量均居世界第一的专业厂家；

　　它的成功带动所在产业发生革命性的变化，由芥末之身发展为与众所周知的产业；这种成功，加上它简洁的广告语，使得这一品牌成为所在产业的代名词；它所开发的另一个同类品牌，在短时间内成为行业一线品牌，在市场上创造了一家独占两元的奇迹。

　　这一品牌管理活动自1996年广东平成广告负责其整体代理开始，至今进入第10个年头，仍在延续其品牌扩张路线，这个品牌就是喜之郎。

　　让市场“扩容”

　　理解喜之郎果冻的成功，先需了解其产业成长背景。

　　早在1985年，国内就出现了首家果冻生产厂家——天津长城食品厂。次年深圳琼胶工业公司作为第二厂家推出SAA牌果冻。1990年起，各地的果冻生产厂家一窝蜂地冒出来，在广东汕头地区，家庭果冻工业作坊遍地开花，单揭阳市一个叫锡场的小地方就有100多条生产线。1993年喜之郎介入该领域时，SAA牌果冻仍为市场第一品牌。1996年，历经三年发展的喜之郎还是鲜为人知的地方性品牌，果冻作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。

　　是年，为实现自身发展的突破，喜之郎委托广东平成广告公司负责其整体品牌推广。

　　平成认为中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。市场规模主要来自大众消费，改革开放以来众多领域所出现的每一个消费高峰都是来自于市场的主力—中间阶层，形成消费热点的商品共性都是中、低价产品，产品同质性强，基本上采用的是高投入启动，快速形成市场规模的营销策略（参见赖莎《品牌与平成?中国消费市场的系统特征》）。基于这一认识，平成建议其跳离原有地区性品牌框架，定位于全国性品牌参与行业竞争，从此，喜之郎开始其在中央电视台投放广告的历史。

　　在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是孩子的专利，在产品的广告传播上突出强调其食品特性与营养特点，这给自身的发展设置了天然的壁垒，消费空间有限，长期反复购买的可能性也不大，产业规模与生命力都只能停留在较初级的层次。喜之郎要实现市场的突破，必须先推动整个行业市场“扩容”，这个市场不做大，喜之郎难以打破市场格局。

　　平成认为，喜之郎要达到这一目的，首先要扩大果冻的消费层次及范围，这是引起产品销量大增的重要途径。当然，这需要经营者有克服传统重新定位的勇气；另一方面，还必须改变消费者对果冻原有的印象，这一过程比思维创见更艰难。必须有全新的品牌策略与广告对消费者实施潜移默化的启蒙。为此，喜之郎与平成决定在两个方面突破传统的行业作法：

　　一、逆向定位，扩大产品消费群体：虽然喜之郎是作为儿童食品进入市场，但不应将品牌局限为儿童食品，而应定位于大众食品。因为行业关注度与认知度都不高，消费者尚未形成“果冻就是儿童食品”的认知定势，在此情况下在消费者大脑中建立大众休闲食品联想的可能性很大；

　　二、拓展品牌诉求的外延，在产品与消费者之间建立更高的关联度：平成认为，果冻作为休闲食品，对于消费者来说并不是生活必需品，也不可能成为主导性的营养品，是可有可无的选择，要成为消费者愿意选择并经常选择的产品，在传播策略上必须有所突破。要让消费者对此类市场关注度较低的产品产生品牌忠诚度，品牌主张必须从产品属性层面跳出，采用情感诉求广告策略唯有着手塑造足以左右其思想、意愿和行动的情感属性，。

责任编辑：刘小水

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